Держать часть денег в валюте и работать "короткими сделками": 5 советов, как производству подготовиться к кризису

С момента нашего старта мы пережили минимум пять существенных кризисов: отраслевые, европейские, мировые. Безвозвратно теряли "дебиторку", замораживали большие остатки на складах, в силу обстоятельств оставались без ключевых клиентов. Делюсь, какие выводы мы сделали для себя и как теперь готовимся к возможным кризисам.

1. Работать "короткими сделками". Дробить отгрузки

На работу производственного металлургического направления напрямую влияет ситуация в этой отрасли на мировом рынке. Непредсказуемыми для нас являются периоды роста и падения цен на металл. Такие общемировые тренды очень сложно спрогнозировать и просчитать. Пережив из-за этого несколько существенных кризисов с потерей большого объёма "дебиторки", мы выработали тактику дробных отгрузок и дробных оплат.

Например, в 2020 году Китай перестал по заявленной стоимости закупать металл. Цены на него резко упали, активность рынка значительно уменьшилась, как и количество потребляемого сырья. Так как металлургические компании — наши клиенты, а спрос на их продукцию снизился, мы тоже вынужденно сократили объём производства в три раза.

Чтобы не потерять прибыль из-за "зависшей дебиторки", выработали тактику дробных отгрузок и оплат. Мы подсчитали, сколько в среднем клиенты потребляют сырья в одну декаду месяца, и поставляли ровно столько, чтобы им хватало до следующей отгрузки. Чтобы минимизировать риски и остаться на плаву, мы жертвовали объемами, теряли на логистике и даже "уступали дорогу" конкурентам. Кстати, последние, используя возможность, отгружали сырье большими партиями. Но после сталкивались с теми же проблемами, что и мы ранее: месяцами "выбивали" оплату за отгруженный товар и страдали от колоссальных кассовых разрывов.

2. 35-45% от всех денег предприятия держать в иностранной валюте

Треть объёма совокупных закупок мы осуществляем в валюте, потому курсовая разница может ударить по нам в любой момент. Из-за обвала гривны мы однажды потеряли 60% квартальной прибыли буквально за три дня. С тех пор всегда думаем о том, что определенная часть денег (35-45%), которая собирается на счетах, должна быть в долларовом эквиваленте или другой валюте. Мы страхуемся предоплатой, заранее закупая у иностранных поставщиков квартальный или полугодовой объём сырья для нашего производства. Так мы компенсируем валютные риски. И если гривна девальвирует, мы избегаем возможных потерь.

3. Говорить честно и открыто с командой о реальном положении дел

Скрытность, как правило, порождает лишние волнения. У нас в компаниях существует практика давать реальную картину всей команде. Так мы создаем единое информационное поле. Это делается для того, чтобы люди не "витали в облаках", а понимали: если ситуация плохая, то и действовать нужно с позиции плохой ситуации. Тогда и решения, которые принимают сотрудники, базируются на реальном положении дел. Это мобилизует команду, и все действуют сообща.

4. Находиться в нужном информационном потоке и вовремя читать между строк

Мы часто общаемся с коллегами из Китая, Индии и Мексики. Полученную информацию сравниваем с происходящим в стране. Мы анализируем ценовую политику, изменения в различных сегментах, дефицит сырья. Внешнее общение очень важно для бизнеса. Однажды из обычного разговора мы узнали, что у наших стратегических поставщиков выкупили весь объем сырья на полгода вперед. Это означало, что на рынке цена на него резко вырастет. В то же время у них на складе имелись остатки сырья, которое не отгрузили. В ходе нашей беседы, которая переросла в переговоры, мы убедили поставщиков продать нам все остатки с наценкой в 10% от базовой цены. Купив эти пять контейнеров, мы смогли заработать за счет дальнейшего роста цен и не "выпали", как поставщики, обеспечив себе запасы.

Для того, чтобы принимать стратегические решения, нужно постоянно находиться в информационном потоке и уметь вовремя читать между строк. Для этого стоит использовать как можно больше источников информации: связи менеджеров ВЭД, деловая переписка, интернет, новостные каналы. Тут главное желание искать и работающая интуиция.

5. Держать себя в тонусе, быть гибкими и быстрыми, что бы ни случилось

Вместе с руководителями направлений, из-за возможных военных рисков, мы приняли стратегическое решение: работаем в полную силу, не думаем "а что, если" и не собираем чемоданы. Но в случае непредвиденного развития событий будем гибкими и быстрыми.

• Покупаем поддоны про запас. Они нужны, чтобы быстро погрузить и перевезти товары, сырьё и материалы со склада, оборудование с производства.
• Проводим ревизию активов по категориям: самые дорогие, средней стоимости и дешёвые. Это дает понимание, что и в каком количестве нужно перевозить в первую очередь, если возникнет такая необходимость. Допустим, вам нужно транспортировать 200 тонн активов, из них 40 тонн составляют 80% стоимости всех ресурсов. Их и вывозим сразу.
• Заботимся о возможной оперативной юридической помощи для работников предприятия. Готовим для них инструктаж о том, что такое военное положение, какие действия нужно и можно предпринимать в это время, что такое призыв, повестка, как собрать тревожный чемоданчик, аптечку. Так люди не паникуют, а бизнес не "проседает".

На 100% подготовиться ко всему невозможно. Потому я и мои партнёры будем усердно работать и, не поддаваясь панике, продолжать поднимать экономику страны.