Що потрібно для того, щоб створити франшизу з нуля

Насправді ж питання потрібно ставити інакше: "чи готовий я, як підприємець до того, що мій бізнес можна масштабувати” і "чи готовий я ризикнути”. Саме з цього все й починається. Адже якщо підприємець впевнений в своєму бізнесі, і в тому що його можна масштабувати, він не буде вичікувати зручної нагоди, не буде доводити до ідеалу всі стандарти, чи чекати ідеального партнера, під якого буде готовий створити франшизу. 

Секрет в тому, що яка б ідеальна не була модель, коли запускається франшиза, вона зазнає змін і коригувань з першими партнерами. Так проходить апробація. Однозначно, має бути база, але варто бути готовими, що скрипти, маркетинг, певні нюанси щодо поставок, то тільки з першими партнерами можна дійсно зрозуміти, що ще потрібно доопрацювати. І пояснення цьому доволі просте: франчайзинг — це новий напрямок бізнесу, і ймовірніше за все подібного досвіду у підприємця ще не було. Тому намагання “довести все до ідеалу” ще до старту масштабування — часто просто як “пальцем в небо”. Адже навіть якщо підприємець до блиску відточить свої внутрішні процеси, як-от скрипти, маркетинг, воронки продажу — це не гарантує, що саме в такому вигляді вони спрацюють у франшизі. Він втрачає час. 

Наступний момент, про який насправді мало хто задумується — це процес створення франшизи це в певній мірі і є вже оте “вдосконалення бізнесу підприємця”. Але тут варто додати, що тільки за розумного підходу. А правильний підхід починається з аналізу бізнес-моделі і формування концепції масштабування, саме тут визначаються ті вузькі місця, які потрібно доопрацювати для поточного бізнесу. Рекомендується, щоб це зробила людина чи компанія, яка зможе оцінити бізнес зі сторони, і в якої не буде спокуси щось десь “прикрасити”. Тут пропрацьовуються базові речі: в чому сильні сторони бізнес-моделі, хто за що відповідає в партнерстві, яку підтримку підприємець може надати партнеру,  а що той має робити самостійно. Саме тут проходить оцінка внутрішнього ресурсу — що є, а що ще потрібно додати. 

Наступний етап, а часто й паралельний, це розробка фінансової моделі. І з досвіду можна сказати, що до цього етапу більшість підприємців вважають що їхня бізнес-модель класна й прибуткова, а коли починається розбір, виявляється що цей класний результат формується за рахунок “родичів на кухні”, які працюють не за ринковою зарплатою, заниженою вартістю оренди, бо приміщення у власності друзів, чи маркетингових платежів, які вони просто не враховують у витрати. І вже на цьому етапі з’являється розуміння, які витрати і як потрібно оптимізувати, як збільшити дохідну частину для того, щоб бізнес-модель була справді цікавою для партнерів. А задача ускладнюється ще й тим, що на відміну від поточного бізнесу підприємця, партнер ще й матиме щомісячні відрахування у вигляді роялті. Зазвичай, саме ці етапи дозволяють підприємцю подивитися на свій бізнес не просто як на кафе чи магазин, а як на бізнес-модель, яку можна масштабувати. 

Третій момент, який випливає з другого: важливий нюанс, чому підприємці задаються питанням “чи готовий я до франчайзингу” — полягає в тому, що вони часто насправді не до кінця розуміють, що таке франчайзинг. Як би парадоксально це не звучало, але замість того, щоб розглядати франшизу як окремий продукт зі своєю логікою, вони часто сприймають її просто як "копіювання бізнесу".

Насправді ж процес створення франшизи — це не про масштабування якогось “вдалого бізнесу”, а про виведення всіх процесів на рівень, який можна передати іншому. Це про розробку чітких стандартів, покрокових інструкцій, схем запуску, правил обслуговування клієнтів, інструментів контролю якості — тобто всього того, що й створює стабільну, відтворювану систему. А отже, це ще й про глибоке осмислення: а як мій бізнес повинен працювати, щоб його справді можна було передати іншому?

Цей етап часто стає викликом. Бо поки ти сам на місці — можна багато чого тримати “в голові”, компенсувати своїм досвідом, інтуїцією чи гнучкістю. Але у франчайзингу це не працює. Там має працювати не підприємець, а система.

Не менш важливим є й те, що наразі ринок досить активно змінюється. Формати бізнесу, які ще кілька років тому здавались перспективними, зараз або втратили актуальність, або потребують серйозної адаптації до нових реалій. Ще 5 років тому ресторан — це був дуже крутий формат бізнесу, а сьогодні ж черга за невеликими кав’ярнями й фаст фудами зі швидкою окупністю. Декілька років тому магазини крафтових товарів могли здаватися чимось цікавим, а наразі потенційні інвестори можуть все обережніше підходити до роботи з товарами, попит на які так сильно залежить від змін в рівні доходу населення (адже за будь якої кризи, першими страждають ті, хто працює з товарами без яких можна легко обійтися). 

Тому, поки підприємець зосереджено "дошліфовує" свій бізнес, відкладаючи масштабування до "ідеального моменту", може статися, що цей момент так і не настане — просто тому, що сам формат уже застарів. І саме тому іноді ризик масштабуватись трохи раніше — менший, ніж ризик просто не встигнути.

Попри все, варто реально оцінювати свій бізнес та його здатність до масштабування. Є необхідний мінімум критеріїв, без дотримання яких масштабуватися поки не рекомендується. Перший і чи не найважливіший — це досвід роботи на ринку. Якщо бізнес працює хоча б 2 роки, це вже хороший показник, адже вже є розуміння сезонності та як з нею працювати, вже вибудувані скрипти комунікації та критерії якості роботи. Крім того, цей період дозволяє визначити, чи продукт тримається на хайпі, чи на реальній цінності? Адже часто в перші місяці роботи бізнес отримує хвилю інтересу та підтримки лише через те, що є чимось новим та цікавим, таким “не як у всіх”. Проте лише час показує чи стабілізується попит, і чи будуть повертатися клієнти, чи був інтерес до бізнесу миттєвим, чи підприємець створив модель, яку дійсно можна масштабувати. 

Другий критерій - це кількість локації. Масштабуватися можна починати навіть з однією локацією, але чим більша кількість локацій - тим більший досвід підприємця і та цінність, яку він може продати в франшиз. 

Третій критерій - готовність інвестувати. Якщо підприємець хоче створити франшизу, проте не усвідомлює, що після створення треба буде ще й інвестувати в її розвиток, то це свідчить про те, що він ще не готовий. Адже франчайзинг — це не про “зробив один раз і забув”.

Важливим є продукт та його унікальність. Проте тут також потрібний баланс: бізнес має виділятися на ринку серед конкурентів, але продукт залишатися зрозумілим для потенційного покупця франшизи. Адже якою б унікальною не здавалася крамничка, яка продає мед у баночках, розмальованих вручну, — потенційний франчайзі може просто не зрозуміти, як це конвертується в стабільний прибуток. Надто складний, вузький або “авторський” продукт — це ризик. Люди купують не лише ідею, а й модель, яка зрозуміла, відтворювана і потенційно прибуткова.

Насправді критеріїв може бути більше. Але всі їх варто розглядати в комплексі, адже кожна ситуація індивідуальна і розглядати її потрібно індивідуально. Наприклад, закладу може бути 1 рік, але його відкрив відомий ресторатор, в портфелі якого ще 10 таких закладів, просто з іншою назвою. Це значить що у власника вже є досвід та бачення того, як має працювати ця “франчайзингова модель”. Або ж кав’ярня йде у масштабування з незвичним для України продуктом - угорським колачем, але всерівно залишається в концепта зрозумілої для партнера “пекарні-кондитерської”. 

Ідеального моменту для масштабування не існує. Франчайзинг — це не про “готовність на 100%”, а про здатність діяти в умовах невизначеності, розуміючи, що продукт має потенціал, а сам по собі підприємець — готовий вчитися, адаптуватися і вкладати в розвиток.

Тому замість того, щоб думати “чи готовий я до масштабування”, краще себе запитати “я хочу відкладати розвиток, постійно інвестувати в самовдосконалення, чи хочу, щоб проходити цей шлях швидше з партнерами”. Якщо все ж другий варіант, то варто починати діяти, а решту можна доробити в процесі.