На Райффайзен Банк Аваль завжди були покупці — Володимир Лавренчук

Володимир Лавренчук — один з найавторитетніших українських банкірів. Місяць тому він відсвяткував своє десятиліття на посаді голови Райффайзен Банку Аваль. За цей час фінустанова пережила не одну кризу, а на часі — питання переформатування складу акціонерів. Так, в вересні ЄБРР прийняв рішення увійти в капітал австрійського банку в Україні. Ця угода — сигнал, що Райффайзен Банк Аваль не планує згортати свою діяльність в Україні. Проте для того, щоб придбати 25% акцій у Raiffeisen Bank International AG, ЄБРР ще необхідно отримати ряд дозволів.

Delo.UA дізнавалося у банкіра, що з австрійським банком в Україні буде далі. У першій частині інтерв'ю йдеться про зміни в стратегії, планах щодо оптимізації структури банку та про небажані депозити. У другій частині, яка вийде у понеділок, читайте про регуляторну політику НБУ, фінансові результати та можливий перехід на держслужбу.

Скажіть, на якій стадії угода з ЄБРР?

Вона на стадії підготовки.

Там залишилося питання ціни?

Я розділив би цей процес на кілька кроків. Перший крок — переговорний процес і прийняття політичного рішення "бути чи не бути". Все це зайняло декілька місяців. Ми вважаємо, в технічних формах угода відбулася. Відбулося рішення з двох сторін — віденський офіс та офіс у Лондоні, відповідно RBI та ЄБРР, вирішили укласти цю угоду. Проте потрібно ще отримати дозвіл від регуляторів і провести збори акціонерів. Все може відбутися доволі швидко — буквально за декілька тижнів, тому що ми діємо за прискореною процедурою.

А фінансова складова?

Менеджмент банку не залучений до фінансової складової цього контракту.

Останні декілька років неофіційно казали, що є наміри продати банк. Зараз ця угода закриває це питання, чи все ще може змінитися?

За словами Карла Севельди, який є головою нашої Спостережної ради, банк ніколи не мали наміру продавати, але завжди були покупці. Проте угода з ЄБРР однозначно змінить цей тренд. Бо це стратегічний інвестор для України. І ця угода є дуже важливим сигналом для компаній із довгостроковими стратегіями в Україні.

Давайте перефразую. В двох великих інвестиційних компаніях кажуть, що є клієнти в Україні на покупку вашого банку. Ви знаєте щось про це?

Я про це не знаю. Я припускаю, що можуть бути інвестори, які бажають придбати наш банк. Коли цей процес відбувається, менеджмент про це, безумовно, знає. Проте мушу вас розчарувати — зараз нічого такого не відбувається.

За останні півтора роки багато чого відбулося в банківському секторі та взагалі в країні. Чи змінилася довгострокова стратегія банку?

Я розділив би стратегію на два періоди: до 2009 року та після.

До дев'ятого року існувала стратегія зростання банку і змагання за лідерство на ринку, включаючи такий важливий показник, як частка ринку. Починаючи з дев'ятого року найбільшим пріоритетом для нас стала не боротьба за частку на ринку, а боротьба за зниження ризиків і збільшення ефективності. Нам вдалося за два роки перейти в якісно інший стан. Ми називаємо це нові кредити, або новий портфель. Починаючи з першого січня 2010 року і до останніх революційних подій частка прострочених кредитів у новому портфелі не перевищувала 1,5%.

Це була консервативна політика?

Ні, це адекватна політика. Це так треба кредитувати. Якщо чесно все показувати — а ми вважаємо, що ми чесно все показуємо — то 1,5% на цьому ринку це хороший результат. Банки, які втрачають капітал, як у нас відбулося у 2008-2009 роках, не мають морального права наступати другий раз на ті самі граблі.

З 2010 року в нас була інша стратегія. Завдяки новій методології ми вже в 2013 році досягли найкращого результату за все існування Райффайзен Банку Аваль в абсолютних цифрах — 100 мільйонів євро чистого прибутку (згідно з міжнародними стандартами фінансової звітності).

А тепер? Чи змінилась ваша стратегія?

Я б не сказав, що вона змінилась. Проте ми отримали збитки минулого року, і так само закінчимо цей рік. Причина — втрата наших портфелів у Луганську, Донецьку і Криму та девальвація гривні. Очевидно, що втрата кількох регіонів вимагає коригування стратегії — ми проведемо інституційну реорганізацію: за рахунок інвестицій в IT-технології ми перебудуємо трирівневу систему управління на дворівневу та позбавимося надбудов в 24 областях. Зараз ми переводимо відповідну концентрацію операцій в головний офіс, у Херсон.

Чому саме Херсон?

В будь-якому випадку розташування такого центру за межами Києва виправдано з багатьох причин. Це економніше і це справедливіше.

Збитки по Криму, Донбасу в цьому році вже всі покриті?

По них сформовано 100% резервів. Саме тому в нас такий негативний фінансовий результат, але це політика нашої групи.

Які сегменти для вас зараз пріоритетні?

У нас немає пріоритетного сегменту для обслуговування. Ми відкриваємо рахунки всім галузям, всім підприємствам, організаціям і всім формам власності. Проте коли складається план нових портфелів, тоді оцінюється, яка галузь має перспективу зростання. Поки що падіння ВВП складає 11%, падіння індустрії — 19%. На цьому фоні єдина галузь, яка демонструє зростання, — аграрний бізнес та переробка (первинна та вторинна). Тому наші оцінки ринкових перспектив визначили, що аграрний ринок є таким, що буде зростати швидше, ніж важке виробництво. До того ж агрокомпанії краще за інших обслуговують свої кредити.

Це великі компанії чи МСБ?

Ще років п'ять тому назад було можливо кредитувати у великих сумах. Легше було займатися одним великим клієнтом, ніж великою кількість дрібних підприємств. Така була структура нашої економіки, це була висококонцентрована олігархічна економіка. Тепер переважна кількість проблем пов'язана з цими високими концентраціями.

Для якості кредитного портфеля, а отже для фінансової стабільності банку, краще мати великий портфель середніх за обсягом кредитів, аніж кілька великих, сконцентрованих у одного великого позичальника.

Тому МСБ — це саме та сфера, яка дозволить банкам замістити ці висококонцентровані портфелі. Іншого шляху я не бачу.

Наскільки банк постраждав від ситуації з "Мрією"?

"Мрія" — це один із тих випадків, коли проблеми в банку виникають через високу концентрацію. Проте ми вчасно значною мірою замістили кредитний договір лізинговим. Звісно, це не повністю вирішило наші проблеми: велику кількість обладнання вилучено з виробництва. Ми маємо перспективу погашення цих фінансових зобов'язань за рахунок реалізації цього обладнання. Це для нас було вдале рішення — замістити кредит на лізинг до кризи "Мрії".

Стосовно суміжних бізнесів: лізингова компанія та КУА. Чому ви вирішили повністю оптимізуватися та закрити ці напрямки?

Ці дії відображають наше уявлення про пріоритети в наших стратегіях. Ми вирішили, що якість портфеля і ефективність операцій будуть основними драйверами нашого майбутнього. В цьому році прогнозують падіння ВВП на 11%, в наступному — зростання на 1,5%, але всі ми знаємо, як часто прогнозовані півтора відсотка перетворюються на нуль. Тому нема сенсу зараз для існування в нашій структурі КУА та розгортання лізингу.

На сьогоднішній день наші оцінки цих ринків дуже скромні. Ми не бачимо стимулів зараз туди інвестувати. У лізингової компанії є створений портфель, там є контракти, є обладнання, яке здається в лізинг і яке треба обслуговувати. Але ми не розгортаємо цю діяльність на нові об'єкти, нові проекти.

Ви зараз оптимізуєте відділення. До якого рівня ви хочете зменшити їх кількість і чи плануєте в наступному році продовжити оптимізацію?

Ми сподіваємось, що наша реорганізація завершиться на рівні обласних дирекцій в цьому році, але згідно плану формально має завершитися в першому кварталі наступного. Ми маємо попередні уявлення — скільки відділень нам потрібно, щоб охопити всіх наших клієнтів, а це 3 млн фізичних осіб і близько 250 тис. компаній.

Тобто кінцевої цифри в вас ще нема?

В нас є параметри, які, ми вважаємо, були адекватними для ринку. Подальший розвиток економіки нам підкаже більше. Буде видно, коли завершиться чистка банківського сектору, який буде приплив клієнтури.

Ви вже можете розповісти про результати стрес-тесту НБУ?

Конкретно про цифри сказати не можу. Спочатку ці цифри має озвучити НБУ. Можу лише стверджувати, що ми отримали такі результати, на які чекали і під які розпочали програму з ЄБРР. Наші очікування і оцінки були доволі консервативні, але вони співпали з позицією НБУ.

Як ви зараз працюєте з проблемними позичальниками? Як обслуговують свої борги підприємства, які знаходяться біля зони АТО?

Минулого року 15% тих кредитів, що видавалися підприємствам на непідконтрольній українській владі території, ще обслуговувались. Сьогодні вже нічого з того портфеля не обслуговується, портфель повністю зарезервовано. Ми сподіваємося, що будуть і кращі часи, коли ми зможемо повернути резерви в капітал.

Стосовно взагалі роботи з прострочкою, тут я бачу дві тенденції. По-перше, поведінка клієнтів набагато краща, ніж в 2008 та 2009 роках. Мабуть тому, що ми змінили політику і тепер більш селективно видавали кредити. А можливо, це Революція Гідності так вплинула і змінила ставлення населення до зобов'язань.

Ви казали, що у вас більше 10 тис. справ з боржниками.

Коли криза досягла свого максимуму, у 2010 році, у нас було 12 тис. справ. Це дуже багато. Але переважно це були приватні особи, компаній було набагато менше. Раніше у нас були випадки, коли нам дзвонили у розпачі наші представники з областей, бо суди було куплено, але зараз такого немає, тому можна казати, що ситуація змінилася на краще.

Той портфель, що був проблемним до 2010-го, — що зараз з ним відбувається?

Ми проводимо завершальні процедури з формалізації і виносу цих кредитів за баланс та фіксуємо збиток. Розумієте, якщо кредит не гасили впродовж 5-6 років, значить, майже немає шансів, що боржник раптом почне його обслуговувати. Звісно, ми не припиняємо роботу із боржниками. Проте більше збитків за цим портфелем, ніж наразі є, вже не буде.

Який зараз рівень NPL у банку?

Згідно з вітчизняними стандартами, на перше серпня вони складали 19,4%.

А за міжнародними стандартами?

Набагато більше. Наша оцінка ринкових NPL складає 50%. Криза є криза.

Ви зараз відчуваєте приріст депозитного портфеля?

Попит на депозити на сьогодні набагато більший, ніж попит на кредити, через це ми не можемо нормально заробляти, щоб сплачувати відсотки. Тому ми штучно стримуємо надходження вкладів, знижуємо процентні ставки, особливо за валютними депозитами. У нас є надлишок валюти, а відновлювати валютне кредитування населення ми, зрозуміло, не будемо. Але цю валюту треба кудись діти. Якщо її ніде не діваєш, то це прямі збитки, тому ми не можемо ставити високу ставку за валютними депозитами. Ми ставимо мінімальну ставку, демонструючи, що на цих грошах майже нічого людина не заробить.

Загалом за останні 2-3 місяці в нас є маленький відтік вкладів. З одного боку, ми не хочемо, щоб від нас йшли люди, з іншого — ми не маємо мотивації платити стільки, скільки ці вклади можуть заробляти.

Як ви використовуєте наявну короткострокову ліквідність?

Є кілька інструментів, і найбільш продуктивний — це сертифікат від Національного банку. Ще є казначейські векселя, інші державні цінні папери. Але цей ринок мінливий, а ціна на такі інструменти незабаром впаде. Тому нам треба повертатися до кредитування економіки. А в економічному просторі сьогодні не так багато клієнтів, які відповідають фінансовим параметрам надійної господарської установи.