Образование и карьера 17 марта 2017 в 14:00

5 дисфункций корпоративной культуры. Как топ-менеджеру не загубить свою компанию

Дмитрий Карпенко, маркетинг-стратег, бизнесмен, рассказал Delo.UA, чем руководители-"звезды" отличаются от руководителей-"черных дыр" и каких ошибок топ-менеджерам стоит избегать в работе с подчиненными и в формировании корпоративной культуры

Вторую часть колонки о корпоративных ценностях и влиянии корпоративной культуры на весь бизнес я хотел бы начать с нескольких астрофизических терминов. Это важно, чтобы объяснить один феномен, который многим мешает жить и принимать правильные решения. В первой части мы поговорили о миссии/визии компании и типичных моделях поведения руководителей, которые свидетельствуют о наличии дисфункций в корпоративной культуре. Теперь давайте посмотрим на механизмы, которые приводят в действие эти дисфункции.

Вдохновляй и властвуй

Есть люди, которые постоянно генерируют энергию, которой они даже космос нагреют. А есть люди, как черные дыры, — сколько ни вливай в них энергии — все идет в … сингулярность.

То же самое и с руководителями:

  1. Руководители-"звезды" дают энергию.
  2. Руководители-"черные дыры" энергию забирают.

Причем и те, и другие обладают достаточно сильной гравитацией, чтобы притянуть к себе и заставить вокруг себя крутиться. Вот только от "черных дыр" вы ничего кроме энергоутечки не получите. Даже если вы сами "звезда" — они будут искажать ваш свет. А если подойдете слишком близко, то они вас в прямом смысле сожрут.

У руководителей-"звезд" преимуществ больше — по крайней мере, они вас будут согревать и, если вы пригодны для жизни, — она у вас появится. Но если вы подойдете слишком близко — сгорите от перегрева, а если будете слишком далеко — замерзнете. Поэтому держитесь в "зоне Златовласки" (зона обитаемости) и учитесь до тех пор, пока сами не станете руководителем-"звездой".

Черные дыры происходят из звезд, которые провалились сами в себя, когда у них в ядре накопились тяжелые металлы, из которых невозможно выработать новую энергию. В жизни мы называем это — "раздутое эго". Оно и формирует внутри руководителя-"звезды" "черную дыру", которая начинает поглощать его и вместе с ним всех вокруг.

По моим наблюдениям, руководители-"звезды", как правило, исходят из ценностей "Жизненная Сила", "Удовольствие", "Признание", "Власть".

Руководители-"черные дыры", как правило, исходят из ценностей "Контроль", "Безопасность", "Принадлежность", "Власть". Да, вы правильно подумали — это те же ценности, что и у традиционалистов, которых 70% в нашей стране.

"Власть" есть и там, и там, без нее они бы не были руководителями, но в одном случае она дает энергию, а в другом только отнимает. И эта ценность и выступает той самой гравитацией, харизмой, которая всех притягивает. Но результат взаимодействия абсолютно разный.

К сожалению, лично у меня сложилось такое впечатление, что в украинской "вселенной руководителей" больше именно "черных дыр". Но это только пока, потому что от таких руководителей есть еще один положительный момент. Они заставляют вас вырабатывать колоссальное количество энергии, потому что им нужно этим "питаться". И если они вас не проглотили, не потушили, и вы решили оторваться от этой бездны как бы страшно вам ни было — вы оказываетесь наедине с собой и со своей фонтанирующей энергией, которую теперь некому съедать. И это замечательно! Только этим я могу объяснить бум товаров, онлайн-сервисов и услуг в категории Made in Ukraine.

Ключевое отличие руководителя-"звезды" — он вдохновляет. Он не стремится к тотальному контролю и уж тем более ему не свойственен "чайка-менеджмент" — он уверен, что их вдохновленная команда сделает именно то, что он задумал.

Именно поэтому так много "бизнесменов" стремятся заполучить, а реже купить, бизнес, который максимум на 40% зависит от людей — их не нужно вдохновлять. Ими можно только властвовать.

Именно поэтому рыночные стратегии и системы ценностей, написанные людьми с набором ценностей "звезды", непонятны для людей с набором ценностей "черная дыра". И наоборот.

5 дисфункций корпоративной культуры

Я долго искал знания, которые помогли бы мне сначала понять причины и постоянно повторяющиеся модели поведения. Я видел, как руководители опустошали хороших специалистов и приятных людей, как в припадке эгоцентризма они рушили свои же компании, которые строили по 10-15 лет.

Так мои поиски привели меня к двум замечательным книгам, которые я рекомендую всем: "Пять пороков команды" и "Пять искушений руководителя" Патрика Ленсиони. Написаны легким слогом в стиле бизнес-новелл. Это короткие истории об одном и том же, только с разных точек зрения — со стороны команды топов и со стороны СЕО. Ниже в таблице "чистый белок" из них — суть двух книг в одной причинно-следственной схеме.

Уровень

Искушения руководителя

Дисфункция команды

5

Выбрать Статус вместо Результатов

Невнимание к Результатам

4

Выбрать Популярность вместо Подотчетности

Уклонение от Ответственности

3

Выбрать Уверенность вместо Ясности

Недостаток Вовлеченности

2

Выбрать Деструктивный конфликт вместо Конструктивного

Страх Конфликта

1

Выбрать Неуязвимость вместо Доверия

Отсутствие Доверия

Патрик Ленсиони предлагает простой тест, для выявления, какая из дисфункций проявлена в вашей команде. Ответьте на вопросы быстро и честно, по шкале "Всегда" — "Иногда" — "Редко".

Недоверие

  • Члены нашей команды искренне и сразу же приносят извинения, если им случается задеть кого-то из коллег или непреднамеренно нанести ущерб командной работе.
  • Члены нашей команды открыто признают свои слабости и ошибки.

Боязнь конфликта

  • Члены нашей команды горячо и открыто обсуждают любые вопросы и проблемы.
  • На совещаниях нашей команды непременно рассматриваются самые важные и самые трудные вопросы; по ним обязательно принимаются конкретные решения.

Безответственность

  • Члены нашей команды после совещания уверены в том, что их коллеги полностью поддерживают принятые решения и будут их выполнять, даже если сначала не были согласны с ними.
  • Члены нашей команды заканчивают обсуждение всех вопросов четкими и ясными резолюциями.

Нетребовательность

  • Члены нашей команды открыто критикуют друг друга за недостатки и непродуктивное поведение.
  • Члены нашей команды контролируют выполнение планов и качество работы друг друга.

Безразличие к результатам

  • Члены нашей команды готовы пожертвовать чем-то (премией, славой, штатной единицей) ради блага всей команды.
  • Члены нашей команды не хвастаются своими достижениями, но с удовольствием признают успехи коллег.

В том блоке, где у вас будет преобладать ответ "Редко" — надо срочно принимать меры.
Если преобладает ответ "Иногда" — существует угроза развития этого порока. Если преобладает ответ "Всегда" — этой проблемы у вас пока нет.

Что это значит и почему:

Уровень

Искушения Руководителя

Дисфункция Команды

5

Выбрать Статус вместо Результатов
После того как многие руководители попадают в кресло СЕО, они сосредоточивают свои усилия исключительно на том, чтобы удержаться в этой должности. Это происходит из-за того, что их истинная цель — личная карьера. Из-за этого руководители принимают только те решения, которые тешат их самолюбие и поддерживают репутацию — или, что еще хуже, начинают избегать решений, способных поколебать их положение. Они поощряют льстецов и подхалимов, а не тех работников, которые стремятся улучшить результаты компании и потому действительно заслуживают поощрения.

Невнимание к Результатам Безответственность и отсутствие подотчетности рождает безразличие к результатам и ставит собственные индивидуальные потребности (например, эго, развитие карьеры, или признание) или даже потребности своих подразделений выше коллективных целей команды.

4

Выбрать Популярность вместо Подотчетности
Руководитель гораздо снисходительнее относится к результатам своих непосредственных подчиненных, чем любой менеджер к результатам своих. И не потому, что считает их слишком занятыми или ленивыми, а потому, что "нельзя критиковать своих". Однако руководители с этой "раной" в голове, не задумываясь, увольняют любого из своих подчиненных, если его бездеятельность начинает обходиться компании, по их мнению, слишком дорого, и при этом прекращают любые отношения с "провинившимся". Что интересно, вплоть до увольнения руководитель даже не пытается разобраться в ситуации и объяснить подчиненному свои требования.

Уклонение от Ответственности Из-за недостатка реальных обязательств и "комитмента", члены команды избегают ответственности и подотчетности. Без привязки к четкому и ясному плану действий даже самые целенаправленные и управляемые люди часто не решаются указывать своим коллегам на действия и поведение, которые кажутся контрпродуктивны общему благу команды.

3

ВыбратьУверенность вместо Ясности
Многие руководители, особенно обладающие аналитическим складом ума, хотят, чтобы их решения всегда были безупречны, а это невозможно в реальном мире с его ненадежной и неполной информацией и отсутствием определенности. Поэтому руководитель, полагая, что он не имеет права на ошибку, часто откладывает принятие решений и потому не может разъяснить своим подчиненным их обязанности. Он дает неопределенные, расплывчатые указания, рассчитывая, что работники сами найдут верный путь. Или впадает в другую крайность, требуя исполнять именно так, как он говорит, требуя внедрить один-в-один решения других компаний, не вдаваясь в детали, почему у них это сработало.

Недостаток Вовлеченности Замалчивая свои истинные мнения в ходе открытой дискуссии, члены команды редко (если вообще когда-нибудь) согласятся обязаться выполнять принятые решения, так как будут симулировать согласие во время встречи и саботировать в дальнейшем их выполнение.

2

Выбрать Деструктивный конфликт вместо Конструктивного
Нам внушают с детства, что согласие и гармония в любом случае лучше противостояния и конфликта. Однако согласие исключает конструктивный производственный конфликт — горячий обмен мнениями по важному вопросу.

В отсутствие такого рода конфликтов решения получаются чаще всего половинчатыми. Только широкое участие коллектива, открытый обмен мнениями и всестороннее обсуждение гарантируют принятие оптимального решения (конечно, вы не обязаны соглашаться с каждым выступающим, но высказаться должен каждый). Выслушав все мнения и предложения, вы сможете принять действительно верное решение, которое к тому же будет поддержано вашими подчиненными (ведь они участвовали в его выработке) — а это очень важно.

Страх Конфликта
Команда, которая не имеет доверия, не способна участвовать в нефильтрованном и страстном обсуждении идей. Вместо этого она прибегает к завуалированной дискуссии с безопасными высказываниями для сохранения гармонии, а не поиска эффективного решения.

1

Выбрать Неуязвимость вместо Доверия
Руководители обычно сильные люди. Их пугает перспектива оказаться незащищенными перед своими сотрудниками, особенно подчиненными. Руководители ошибочно считают, что служащие перестанут их уважать, если смогут обсуждать их решения.

И сколько бы такие руководители ни призывали к открытому, конструктивному конфликту, его не будет, потому что подчиненные справедливо считают эти призывы неискренними. В результате подчиненные высказывают только мнения, не противоречащие точке зрения руководителя, и вступают в конфликт друг с другом только когда им это выгодно.

Отсутствие Доверия

Члены команды, которые не являются действительно открытыми друг с другом, не говорят про свои ошибки и слабости, делают невозможным построить фундамент для доверия. Это рождает непонимание друг друга и делает невозможным выполнение остального.

Большинство управленческих решений принимается по принципу "доверяю-не доверяю". Разница лишь в том, что одни это применяют к фактам, а другие к людям, которые приносят факты. Даже после того, как ты провел комплекс дорогостоящих исследований, экспериментов, тестов. Потому что аргумент "мне знающие, уважаемые люди сказали, что там рынка нет" со стороны СЕО — это как козырная шестерка, вытянутая из рукава, которой он бьет ваш туз.

Руководитель, который не доверяет своим топам, не может ими руководить. Топ, который манипулирует доверием СЕО, не может руководить своей функцией и взаимодействовать с другими.

Доверие строится на компетенциях и навыках. Если в вашей работе требуются компетенции и навыки только для того, чтобы выживать любой ценой, ищите другую работу. А если для того, чтобы созидать новое на благо компании, — наслаждайтесь. И помните, что корпоративная культура выступает высшей школой для общества. Не ждите изменений — будьте ими!

по материалам:
"Дело"
раздел:
теги:

По теме:

Сколько стоит найти профессионального топ-менеджера
ТОП100 09 марта 2017 в 12:10

Сколько стоит найти профессионального топ-менеджера

В условиях кризиса все больше компаний понимают важность привлечения высококвалифицированных топов с уникальными навыками, однако найти и переманить таких специалистов непросто.

Корпоративная культура vs стратегия. Как понять, что компания в кризисе?
Образование и карьера 10 марта 2017 в 14:04

Корпоративная культура vs стратегия. Как понять, что компания в кризисе?

Дмитрий Карпенко, маркетинг-стратег, бизнесмен, о важности корпоративной культуры, ошибках незрелых топ-менеджеров и традиционалистах в бизнесе