Корпоративная культура vs стратегия. Как понять, что компания в кризисе?

Все, что описано ниже, является исключительно моим личным жизненным опытом, прожитыми ситуациями и умозаключениями, собранными за период 2009-2016 гг. Человека, который продал собственный бизнес, работал в найме на разных позициях, но всегда в маркетинге.

Миссия, Визия и прочая эзотерика

Каждая уважающая себя компания должна иметь правильную и современную Миссию и Визию. Именно так обычно говорят СЕО или директора по стратегическому маркетингу (не принимавшие участия в создании компании), когда заходят в управленческий тупик. Когда накопившиеся проблемы вырыли под ногами управленцев такую яму, что, кажется, перелететь ее можно только на волшебном облаке с радугой и только если ты точно знаешь, какая у компании Миссия и Визия. Такими волшебными облаками с радугой становятся проекты внепланового пересмотра бизнес-стратегии, ценностей, миссии компании, проведение ребрендинга. Bullshit!

За несколько лет я не раз видел, как высокооплачиваемые топы обваливали компании разного масштаба из-за собственного эго и неумения слышать и доверять своим коллегам. И я признаю: я был таким же СЕО. Только понял я это спустя два места работы в найме после продажи своего исследовательского агентства.

Чтобы понять, почему это происходит, давайте сначала подумаем, в каких внешних проявлениях можно диагностировать этот кризис на ранних этапах.

Ломать — не строить

В первую очередь нужно собрать команду очень крутых топов — самых крутых на рынке, с очень большими зарплатами, опытом — и даже пообещать им опционы в случае успеха стратегии СЕО.

Далее — собственно представить саму стратегию, которая на самом деле уже утверждена у владельцев, под нее взяты кредиты в банках, а следовательно, можно менять только тактику, но не стратегию.

В таких стратегиях, как правило, звучат одни и те же постулаты: например, "доходы +50%, расходы -50%. Ежегодно". Потому что +10%/-10% — это для не амбициозных слабаков.

И вот в какой-то момент — как правило, через полтора-два года после начала реализации такой стратегии — команда топов перестает демонстрировать результат, и все КПИ летят в ту же яму, которую нужно было перелететь на волшебном облаке с радугой.

А где-то на задворках этого процесса СЕО пересматривает систему отчетности, а значит, и систему КПИ, а значит, и систему мотивации. Часто — для всех вертикалей.

Для дальнейшей реализации второй части стратегического постулата ("+50/-50") происходит сокращение 10-15% штата. А зачем этот "балласт" вообще нужен? Нам нужно наращивать производительность труда!

Потом начинаются увольнения или уходы наиболее дерзких топов, которые с самого начала говорили: "Развитие предполагает инвестиции. Как мы будем развиваться, если нам нужно постоянно сокращать расходы?". А в последнее время совсем разоткровенничались и позволили себе напрямую подрывать авторитетность СЕО на открытых собраниях, задавая очень неудобные вопросы по сути проблем и не давая простые ответы на сложные вопросы.

Это происходит в третьем акте управленческого кризиса, когда конфликт прошел точку невозврата и отношения в команде топов испорчены окончательно и бесповоротно. Люди все еще могут улыбаться друг другу, мило пить вместе кофе, говорить о погоде и детях, но при этом тихо сливать все инициативы, потому что в своих рабочих отношениях они уже ни во что не верят. Сотрудничество становится не то чтобы реактивным, а переходит в режим "максимального сбережения энергии", потому что "мило пить вместе кофе и говорить о погоде и детях" уже требует колоссального сдерживания себя от выплескивания кофе в лицо собеседника.

Так в чем же конфликт?

Вы когда-нибудь ощущали себя словно в фильме "День сурка", разрабатывая одни и те же презентации со слайдами, в которых меняется только порядок слов и стиль шрифта; с таблицами на таких слайдах, цифры которых не связаны с задачей напрямую, но должны там быть; и все это только потому что "нам опять срочно нужна антикризисная стратегия"? Думали, почему это происходит и как это исправить? Как человека меня это просто бесит, а как у исследователя — вызывает интеллектуальный зуд, и я решил разобраться в причинно-следственных связях выражения "Корпоративная культура ест стратегию на завтрак".

Все знают, что любая культура построена на ценностях. Но почему-то у одних это как ракетное топливо для души и ума, а у других все заканчивается не всегда красивыми и дорогими плакатами с мотивационно-философскими лозунгами в прихожих и коридорах офиса.

Не знаю как у вас, но в моей практике было 4 внутренних проекта разработки и внедрения ценностей в разных компаниях. И это ни разу ни на что не повлияло. Основная причина — то, что разрабатывают такие проекты одни люди — носители, а внедрять должны другие — реципиенты. Да — банально и очевидно, но критично важно для понимания. И прежде чем вы начнете лоббировать такой проект в вашей компании, ответьте себе на вопрос: "Сколько вы знаете людей, которые готовы добровольно перепрограммировать свой эмоциональный интеллект (по сути — врожденную прошивку мозга) ради компании, которая платит им зарплату"?

В краткосрочной перспективе — человек или соответствует определенному набору ценностей, или нет. Именно поэтому многие готовы идти на меньшие деньги за определенный объем работы в компанию, где атмосфера и климат "ближе к душе". Именно поэтому многие уходят в никуда после эмоционального выгорания, а большинство их окружения не понимают такого решения — "ишь, чего придумал — не комфортно ему/ей там! Работа не для комфорта, а для денег!". Именно поэтому "миллениалы" постоянно скачут с работы на работу или сразу начинают делать что-то свое на еще таком невинном, но чистом и мощном энтузиазме. А потом все удивляются, как у них получается. А просто им никто не мешал.

Истинные ценности компании — это мотивация, определяющая поступки и навыки, которые сотрудники ценят и за которые уважают друг друга или из-за которых уходят — Netflix

Это же гениально и так просто.

В каждой компании есть Правила поведения (регламенты, процессы, процедуры), которые должны обеспечить какой-то Результат.

Но есть и Ценности (принципы поведения и взаимодействия), которые определяют качество Правил поведения, а при необходимости — изменяют их. Все просто: shit in — shit out, какую бы методологию вы к этому ни применили — это самообман, если на входе у вас лицемерие и попытка манипуляции, а не вдохновение от того, что и с кем вы делаете.

Сегментация

У меня есть любимая методика сегментации по ценностям — Censydiam. Ее превосходность в том, что она совмещает подходы Фрейда и Адлера, также по ней были разработаны и валидизированы мотивационные фреймворки в разных товарных категориях. Но по сути, в своей базовой версии, она показывает универсальные мотивации человека. Вот они:

Каждый кружок — это мотивация. Мотивация определяет наши мысли, действия и навыки. Мотивация рождается из одноименной Ценности. В каждом человеке проявлены все эти мотивации. Но какие-то доминируют. Причем доминантными могут быть разные группы в зависимости от сферы жизни и ролей у одного и того же человека.

Теперь давайте посмотрим на эти мотивации с точки зрения стратегий поведения — слова, которые в кружочках, и их антиподы:

Если сегментировать население любой страны по этой методологии, то вы поймете, какой ценностный и мотивационный фон преобладает в стране и откуда все наши проблемы.

Вот пример Европы:

По тем сегментационным исследованиям, которые я проводил в разное время в разных компаниях, могу констатировать (но, к сожалению, не могу показать результаты в графиках), что:
— Традиционалистов в Украине порядка 70%
— Оптимистов около 10%
— Искателей компетенции около 7%
— Искателей статуса около 13%

Вот и получаем, что 70% всего боятся и никому не доверяют; 13% полные эгоисты, понтуются, эпатажничают, "доминируют" и удовлетворяют только себя; 10% романтично мечтают, вздыхают, ноют и часто плачут, наблюдая закаты в прямом и переносном смысле; и только 7% реально пашут и что-то пытаются изменить не только в своей жизни, но и в жизни ближайшего окружения. Радует, что этих 7% в 2009 году было всего 1% — темпы роста многообещающие.

Основная проблема в том, что у нас слишком много Традиционалистов. Ключевое свойство психики и эмоционального интеллекта людей с таким профилем — это стремление к Безопасности. Безопасность у них двухслойная: физическая и ментальная. И там и там — по отношению к себе и по отношению к другим.

Физическая безопасность — это наличие еды, дома, одежды, и т.п., как это описал Маслоу в своей пирамиде.

Ментальная безопасность — это неприятие всего неоднозначного: потому что где гарантии, что новые знания и умения принесут пользу (безопасность), а не вред (риски, потери)? Принятие новых идей и моделей поведения происходит в исключительных случаях: или через людей ближайшего круга, или под реальной физической или ментальной угрозой смерти.

По моему мнению, именно на этой базовой ценности были построены кампании "Покращення Вашого життя вже сьогодні" и "Make America Great Again". Традиционализм — это когда верят во что угодно, но не в себя. Это когда боятся принять элементарные решения, потому что боятся рисковать, потому что это персональная ответственность. Это когда бездумно что-либо копируется без попыток понять, как адаптировать (потому что, если сработало "у них" — сработает и "у нас"). Это когда "нет пророка в своем отечестве". Это когда "мне знающие, уважаемые люди сказали". Это когда боятся показаться быть уязвимыми (потому что не уверены в себе, а другим не доверяют).

Традиционалисты доверяют только "своим". Потому что доверие требует совместно прожитого опыта и навыков в определенной области. Безусловное доверие к незнакомому человеку, в восприятии Традиционалиста — слишком небезопасно для его собственного благополучия, спокойствия и комфорта. Традиционалистам чрезвычайно сложно сформулировать вслух, чего они хотят, но они всегда готовы сказать, чего они не хотят (боятся).

Большая часть этих людей могут проработать в компании 45 лет и получить повышение до замгендира просто на свой 60-й день рождения. Я действительно знаю такую историю. Представьте, что им приходилось "проглатывать" на протяжении стольких лет ради такого подарка. И теперь, когда они получили эту должность, они автоматически начнут считать, что все решения, проекты и подчиненные несут в себе угрозу их безопасности. И такой руководитель начинает порождать или усиливать дисфункции корпоративной культуры.

О пяти главных дисфункциях корпоративной культуры вы сможете узнать из второй части колонки Дмитрия Карпенко.