Как привлечь молодых специалистов в компанию — рецепт Андрея Цымбала, KPMG

Сейчас много говорят о трансформации бизнеса и менеджмента. Какими качествами должен обладать СЕО, чтобы пройти через эту трансформацию и быть успешным?

Последний опрос Global СЕО Outlook, который проводила KPMG, показал, что 51% руководителей ожидают, что их компании существенно изменятся в ближайшие три года. Поэтому, мне кажется, одним из наиболее востребованных качеств для CEO будет умение реагировать на текущие изменения. Это наилучшим образом передает английский термин аджилити (англ. agility) — качество, которое означает подвижность, живость, скорость ума. Каждый день, каждая минута приносит управленцам что-то новое, нужно быть гибким, готовым к изменениям и постоянно работать над собой.

Еще одно важное качество — умение сплотить вокруг себя и организовать работу управленческой команды. Для успеха компании очень важно, чтобы ключевой менеджмент работал эффективно и мыслил в одном направлении. Также необходимо постоянно поддерживать связь с клиентами, чтобы четко понимать их потребности и предлагать те продукты и услуги, которые создадут дополнительную стоимость для их бизнеса.

Нужно находить, распознавать и развивать талантливых сотрудников. Не секрет, что в Украине сильный отток кадров за границу. Несмотря на то что за границей уровень зарплат выше, во многих украинских компаниях, и у нас, в частности, существует очень много возможностей для роста. В сфере профессиональных услуг в Украине можно пройти путь от стажера до партнера за значительно более короткий срок, чем за рубежом.

Как в таком случае можно привлечь молодой и талантливый персонал? Какие условия нужно создавать?

Часто найти квалифицированного сотрудника с опытом работы в конкретной сфере очень сложно, поэтому не нужно бояться брать молодых талантливых ребят и давать им возможность расти. Мы постоянно набираем молодых сотрудников и студентов без опыта работы, инвестируем огромное количество времени, усилий и ресурсов в их обучение. Также существует система менторства внутри компании, которая помогает развиваться в профессиональном и личностном плане. Стремимся создавать доброжелательную, открытую атмосферу, предоставляем сотрудникам хороший соцпакет. Многие используют возможность занятий йогой и посещения творческих мастер-классов в офисе компании. Это помогает сплотить коллектив, чтобы вместе двигаться к поставленным бизнес-целям.

Какие тренды можно считать актуальными в Украине? Используете ли Вы их в KPMG в работе с персоналом?

Многие мировые тренды релевантны и для Украины. Среди них — инновации и технологии, фокус на клиента и развитие бизнеса. Все они взаимосвязаны. Например, технологии в части аналитики данных помогают поддерживать контакт с клиентом, понимать его потребности. Помогает аналитика данных и в работе с персоналом. Например, KPMG разработала уникальный для украинского рынка продукт — "HR предсказатель". Это программа, которая на основе анализа данных о работе сотрудников оценивает уровень их мотивации и в случае снижения этого уровня дает возможность компании исправить ситуацию и удержать такого сотрудника.

Поговорим о рисках, с которыми сталкиваются топ-менеджеры.

В первую очередь это слабые и плохо отлаженные системы внутреннего контроля, из-за которых в украинских компаниях гораздо больший риск манипуляций и злоупотреблений. Менеджмент таких компаний должен уделять достаточно внимания сохранности активов. Речь идет не о рейдерстве. Рейдерство — это слабость нашего юридического регуляторного поля, внешняя угроза. Оно опасно, скорее, для акционеров, а не для менеджмента. А риски для СЕО прежде всего внутренние: нехватка профессионалов, устаревшие подходы, слабый внутренний контроль. Среди частных украинских акционеров бытует такое мнение, что стоит перестать контролировать свою компанию, уехать на пару недель за границу — и после возвращения обнаружишь, что контролировать уже нечего. Это отчасти преувеличение, но, как говорится, в каждой шутке только доля шутки, а все остальное правда.

Также, говоря о специфических для Украины явлениях, нужно выделить постоянное присутствие определенного элемента кризисного менеджмента из-за политической и экономической неопределенности. Поэтому, опять-таки, очень важна аджилити, постоянная готовность оперативно реагировать на любые изменения.

Какое образование должно быть у СЕО, чтобы он мог быть успешен в будущем?

Успешность зависит от конкретного человека, а не от университета. Несомненно, для СЕО важно иметь степень МВА. Однако нужно понимать, что МВА — это не "корочка", а багаж знаний, без которого в современном мире тяжелее управлять бизнес-процессами. Бизнес-образование дает некий инструментарий для решения проблем, который иначе приходится нарабатывать методом проб и ошибок. Успешность же определяется умением применять эти знания, а также личными качествами. Многое зависит также и от возможностей развития внутри самой компании, от корпоративной культуры. Например, в KPMG каждому сотруднику необходимо разделять ряд ценностей, таких как открытость, гибкость, честность, порядочность, уважение к сотрудникам, проявление корпоративной социальной ответственности, поддержка начинаний. Эти ценности являются частью нашей ДНК, они помогают развиваться сотрудникам и компании в целом, находить правильные решения в сложных и неоднозначных ситуациях.

Можно ли говорить о том, что в будущем профессия HR будет просто заменена алгоритмами?

Не думаю. Это работа с людьми, и тут очень важно общение. Например, мы ежегодно проводим опрос персонала, насколько люди довольны своей работой, карьерной перспективой, зарплатой. Для нас это возможность понять, о чем думают сотрудники, и предпринять определенные шаги. Понимание этих проблем и принятие решений невозможно автоматизировать. Кроме того, функцию найма сотрудников также не удастся автоматизировать до конца. Мы используем разные тесты для потенциальных сотрудников, но чтобы понять, действительно ли человек нам подходит, его собеседует несколько членов команды, и на основе их рекомендаций и впечатлений принимается окончательное решение. Мне кажется, это дает возможность узнать лучше человека, чем формальные тесты и опросники, особенно при поиске менеджера.

То же касается и поиска СЕО?

Поиск СЕО — вопрос дискуссионный. Мне кажется, что к этому стоит прибегать только в том случае, если нет своих внутренних кандидатов. Конечно, компания не может полагаться исключительно на органический рост своих сотрудников, и таланты нужно искать на рынке. Но должность СЕО — это дополнительная мотивация работать лучше для многих руководителей высшего звена.

При приеме на работу человека извне всегда остается риск, что он может не найти общий язык с командой, не понять специфику компании. Поэтому я считаю, что поиск СЕО всегда нужно начинать внутри компании среди управленцев. Во многих случаях это гораздо более эффективно, чем находить кого-то со стороны.

Важно ли для компании создавать кадровый резерв?

Да, однозначно. Во многих ситуациях может казаться, что на должность руководителя отдела или направления внутренних кандидатов в компании нет, и хочется, чтобы это был кто-то инновационный, кто-то со стороны, кто сможет осуществить кардинальные изменения и улучшить работу. Компания думает, что нашла такого человека, а потом оказывается, что ожидаемого положительного влияния на бизнес это не оказывает. Более того, бывает, что работа даже ухудшается, потому что новому руководителю не удается понять специфику работы компании, найти общий язык и мотивировать команду. В результате на его место назначают заместителя, который долго проработал в компании и на которого ранее не возлагали больших надежд, — и сразу же появляется инновационность и новые подходы, улучшается работа, появляется ощущение развития и движения вперед. Стоит более внимательно смотреть на людей, на их потенциал, на то, что они могут сделать, и давать им внутренний кредит доверия.