Почему компании не проводят стратегические сессии: 10 скрытых причин и одна настоящая

Сейчас почти каждой организации приходится преодолевать серьезные стратегические сложности. Большинство попыток трансформации кажутся неудачными. Пандемия COVID-19 стала для всех организаций самой большой угрозой за сто с лишним лет. Лидерам приходится переосмыслить свои стратегии и ценности в контексте "новой нормы", к которой мы идем сегодня.

Чтобы пережить эту пандемию, лидерам нужно увидеть истинное положение дел в их конкурентной нише и понять, какие скрытые барьеры делают их организации неэффективными.

1. Нет времени

Компания занята решением срочных задач. Кажется, что вот-вот все решим, наступит свободное время и мы проведем стратегическую сессию. Но все происходит наоборот. Количество задач, проблем, обязательств только растёт.

Что делать?

Принять как должное, что количество проблем будет расти всегда. Сделать волевое усилие, и выделить время для стратегии. Для себя.

Это как в анекдоте: Еврейская мама, у неё пятеро детей, приходит из магазина, быстро бежит в каморку, в чуланчик, закрывается там и чем-то шуршит.

Дети подбегают к этому чуланчику, бьются в дверь: "Мама, что ты там делаешь?"

Она ест шоколадку и говорит: "Тише, дети, я делаю вам хорошую маму".

Время стратегии — это время, когда вы делаете хорошую компанию.

2. Страх руководителя

Я, как руководитель, точно знаю, что в моей компании не все идеально.

Обожаю вот это "ты не оправдываешь наши ожидания". Мне бы свои оправдать, о ваших речь вообще не идет.

Шутка-шуткой, но это — болезненная правда. И когда я сам еле балансирую, чтобы не полететь в пропасть самообвинений, приход внешнего консультанта воспринимается как "приход слона в посудную лавку". Ну, расскажет мне, как все плохо. Ну, даст какие-то расхожие советы, как должно быть. Да, я и сам все знаю, и могу тебе посоветовать.

Сделать это как? С теми людьми, которые есть, с теми бюджетами, кассовыми разрывами, неплатежами, локдауном? 

Что делать?

Организовать встречу-знакомство с консультантом, чтобы оценить уровень профессионализма, эмоционального интеллекта. Да и просто проверить личную совместимость.

Стратегический консультант — профессионал, который усиливает вас и играет "на вашей стороне".

3. Культ карго

Опасения, что стратсессия окажется культом карго.

Организуем стратегическую сессию, соберется вся команда. Обсудим, какие есть проблемы, варианты их решения. Составим пошаговый план.

Благодарим друг друга, расходимся, и все понимают: делать не будем. Мы просто потратили время, деньги, силы, сымитировали решение вопросов и разошлись со смешанным чувством облегчения (все закончилось) и разочарования (не понятно, зачем все это было).

Что делать?

Уточнить у стратегического консультанта сценарий и структуру сессии. Оценить, предусмотрены ли инструменты работы со внутренним сопротивлением сотрудников.

После качественно проведенной стратегической сессии у сотрудников высокая мотивация внедрить то, что они решили во время мозгового штурма.

4. Заблуждение

Встречается неверное представление о сути стратегической сессии.

А разве стратегическая сессия — это не тот ежегодный новогодний корпоратив? Там в официальной части замдиректор зачитывал презентацию с достижениями компании за прошлый год. А потом генеральный поблагодарил всех, сказал, что мы можем лучше, и поставил план на следующий год. Мы его не очень слушали, так как шампанское на столах уже грелось. Но в целом, мероприятие пошло "в зачет" как стратегическая сессия.

 Что делать?

Разобраться, что такое стратегическая сессия и какие задачи решает.

СС — это двухдневный процесс с полным погружением для руководителя, собственника и топовой команды компании + подготовительная работа с каждым сотрудником до сессии+ пред- и пост-сопровождение руководителя.

5. Неподъемная ноша

Страх поднять проблемы на сессии, а потом "не вывезти" — не знать, что с этим делать.

"Возбудить мужчину легко. А наоборот — это "потрудиться" придется".

Что делать?

Не бояться. Найти профессионального фасилитатора (стратегического консультанта). Проговорить опасения с ним. 

Сильная сторона стратегической сессии именно в том, что она позволяет решить те вопросы, которые невозможно решить в одиночку. 

6. Нет возможности

Или нет готовности встретиться с настоящим положением вещей (немного отличается от предыдущего пункта). 

Все силы идут на то, чтобы поддерживать впечатление, что в компании все хорошо и под контролем. И вроде руководство понимает, что рано или поздно с проблемами придется разбираться, так как они сами по себе не исчезнут. Но еще не время.

 Что делать?

Набраться мужества и начать разгребать "темные углы" проблем. Если страшно, пригласить специалиста. Поработать с психологом. Или просто посмотреть видео Брене Браун "Сила уязвимости".

"Стыд — официально признанный убийца инновационного мышления, потому что с него начинается парализующий креативность и волю к действию страх".

7. Токсичная команда

Есть большая вероятность, что стратсессия превратится в обвинения друг друга и выяснение отношений. Результата не достигнем, а силы и время потратим. Поэтому, придерживаемся старой поговорки:

"Не стоит провоцировать человека со склочным характером, так как даже мелочная причина может вызвать долгую нудную тираду, недовольство, скандал".

И да, можно было короче.

Что делать?

Учиться управлять конфликтами. Лучше в реальности, чем на тренинге.

В моей практики были очень разные команды: и пронизанные бюрократией государственные учреждения, и кросс-культурные айтишные команды, и возмущенная группа заместителей начальников цехов, которых те прислали в последний момент вместо себя. В каждом случае удавалось использовать конфликт для созидания.

Единственный раз, когда я не смогла развернуть конфликт в конструктив — это с бывшей женой моего мужа. Но какие мои годы. Еще научусь.

8. Один в поле воин

Есть топовая команда, но все вопросы решает только руководитель. На команду не очень рассчитывает (по крайней мере в важных вопросах). Нет смысла проводить стратегическую сессию: ну, нарешают они что-то. Придет руководитель, забракует решения, потому что команда не владеет всей информацией (не учитывает требования акционеров, вывод капитала, кассовые разрывы, откаты).

"Я — маленькая лошадка…"

 Что делать?

Научиться разговаривать с топовой командой. Озвучивать болезненные вопросы. Давать больше информации, чтобы у них были данные для принятия решений.

Попробуйте начать не с совещаний, а с мозговых штурмов. Участвуйте наравне с командой, делитесь информацией, будьте восприимчивы для чужих идей, ищите то, с чем хочется согласиться.

9. Пост-государственные компании

Компании, которые возникли в результаты приватизации и корпоратизации госпредприятий. Несмотря на то, что форма собственности изменилась, стили управления зачастую остаются прежними. И стратегическая сессия, как инструмент гибкого управления, не вписывается в директивный стиль управления компанией.

Что делать?

Понемногу добавлять элементы гибкого управления, начиная с топовой команды. Следить за изменениями, измерять результат.

10. Близорукость собственника

Собственник перестает быть гарантом видения. У него исчезает эффект длинной воли, и он перестает держать в фокусе внимания, в каком направлении движется компания. То, что происходит (карантин, локдаун, банкротство целых отраслей, отсутствие возможности прогнозировать), сильно давит на видение собственника бизнеса, разрушает его.

 "Рассмеши бога — расскажи о своих планах".

Что делать?

Научиться создавать гибкое видение в режиме agile.

0. Скрытая причина

Ну, а в целом, глубоко внутри лежит неверие в возможность изменить хоть что-нибудь. И это плохие новости.

"Неверие в возможность менять мир страшнее лени, пьянства и наркомании. Потому что именно оно является их причиной".  Павел Дуров.

И, если мысли изменить что-то приходят в голову только перед сном, когда ты уже устал и потерял бдительность их отгонять,..

"Надо что-то менять", — подумал я и уснул.

...то нужно набраться смелости, выделить себе для начала всего один час тишины, взять блокнот, ручку, налить себе стакан виски, и начать думать об изменениях. Это может стать серьезным конкурентным преимуществом.

Сейчас всем тревожно, страшно и неопределенно. И кто первый решится обуздать эту тревогу, получит серьезное преимущество.

Тревога подскажет, где самые уязвимые места.

Тревога надоумит, какие тренды уже изменились.

Тревога поможет сформулировать фантомные страхи в реальные задачи, к которым нужно найти решение.  

Обуздать тревогу и начать думать об изменениях — это первый шаг.

Второй — внедрить высокую скорость стратегирования в компании (гибкое адаптивное думание о стратегии).

Скорость изменений в компании должна превосходить скорость изменений на рынке. Поэтому следующая задача: создать в компании эволюционный процесс, который будет выше, чем скорость эволюционирования рынка.

P.S. если можно назвать эволюцией то, что происходит.