Зачем вводить автоматические HR-дашборды — Евгений Бондаренко, HRD "Медиа Группы Украина"

Евгений Бондаренко, директор по управлению персоналом "Медиа Группы Украина", называет знаковыми три проекта, которые были внедрены за полтора года его работы в компании, где на сегодня работают около 2,2 тысячи сотрудников. Первый — трансформация компании на основании методологии Адизеса с целью перезапустить бизнес через обновление миссии, визии и ценностей компании, через запуск кроссфункциональных команд для решения комплексных задач бизнеса и через изменения структуры ответственности.

Второй проект — это внедрение системы грейдинга в компании, целью которого является создание прозрачной и понятной структуры оплаты труда и который реализовали, взяв за основу методологию Hay.

И третий  — создание автоматических HR-дашбордов(по подбору персонала, численности, заработной плате, фонду оплаты труда, увольнениям/приему на работу). Все эти проекты стали возможны именно благодаря уходу от стандартной рутины, отмечает Евгений Бондаренко.  Delo.ua узнавало у него, как правильно использовать инновационные инструменты в HR-аналитике и о том, какие результаты уже получены.

Евгений, вы  лоббируете HR -аналитику и активно пользуетесь данными в своей работе . Какие инструменты считаете наиболее эффективными ?

Корректнее говорить не об инструментах, а о том, как правильно работать с цифрами.

Некоторые компании живут в иллюзии того, что они работают с цифрами, но смотреть в таблички — не значит заниматься аналитикой. 

Мы в "Медиа Группе Украина" движемся по 4-уровневой модели HR-аналитики Джоша Берсина: первый уровень — это операционный репортинг, второй — продвинутый репортинг, третий — продвинутая аналитика и четвертый — прогнозная (предиктивная) аналитика. 

Операционный репортинг подразумевает следующее: у бизнеса есть запрос на какие-то данные, неважно какой функции (HR, маркетинга, продаж и др.) Например: а скажи мне, эйчар, какой у нас уровень текучести или какая производительность у той или иной категории сотрудников. Эйчар уходит на неделю-две и приносит результат. Это и есть операционный репортинг.

Какие у него минусы? Данные собираются очень медленно, в них много ошибок, потому что эйчар собирает их из разных источников. На момент предоставления данных они уже устаревают как минимум на две-три недели, соответственно, этим данным сложно доверять и на их основании трудно принять адекватное решение.

Когда бизнес хочет изменить данную ситуацию в HR- функции, тогда происходит переход на следующий уровень — продвинутый репортинг. Как это сделали мы в "Медиа Группе Украина". 

Здесь на первый план выходят автоматические дашборды, которые отвечают на 99% наших запросов и устраняют необходимость подготовки отчетов. 

Евгений Бондаренко выступает на HR Wisdom Summit 2020

В чем для вас основная ценность этого инструмента — автоматических дашбордов?

Автоматические дашборды формируются из данных отчетных систем в автоматическом режиме без участия сотрудников. Никто из Excel ничего не копирует и не переносит в Word, никакие формулы в Excel не пишет, ничего не суммирует. Здесь исключен человеческий фактор.

Автоматический дашборд — это когда система (предварительно ее надо настроить) сама знает, где ей брать данные (например, из 1С — кадровые данные, из Learning Management System — данные по обучению сотрудников, из рекрутинговой системы — данные по поиску и подбору), сводит это все в единую базу данных и показывает потребителю (руководителю, эйчару, генеральному директору) конечный продукт в том разрезе, в котором удобно для этого пользователя. Это информация по численности персонала в динамике, данные по закрытию вакансий, по обучению и ее стоимости, информация по ФОТ на этот год, на этот месяц в динамике и т.д.

Автоматические дашборды должны закрывать 99% запросов руководителя.

А если появится какой-то суперуникальный запрос?

Конечно, может появиться и суперуникальный запрос, но если он единичный, то его проще сделать вручную. Если же запрос постоянный, то стоит разработать еще один дашборд или в существующий добавить ту или иную цифру. И тогда мы опять устраним человеческий фактор, переведя все в автоматический режим.

И какие дашборды уже разработали и используете в "Медиа Группе Украина", а что готовитесь внедрять?

Разработали дашборды по численности, обучению, рекрутингу, настраиваем и выверяем дашборды по ФОТ и заработной плате. 

Кто в компании имеет доступ к дашбордам?

Доступ к дашбордам есть у руководителей высшего звена, но мы планируем расширить круг пользователей, чтобы все руководители могли применять эти данные для управления командами и развития бизнеса.

На сегодня в разработке находятся два небольших проекта, которые используют статистические методы для решения тех или иных бизнес-задач. Еще рано говорить о результатах, но это демонстрирует переход по модели Берсина на третий уровень — к продвинутой аналитике. 

Если говорить о планах и наиболее эффективных инструментах, то это использование бизнесом прогнозных, предиктивных моделей, чтобы, например, при отборе персонала выбирать лучших, ориентируясь не на интуицию, а на ту информацию, которую выдает алгоритм. 

Какие результаты уже получили от использования дашбордов и какие ожидаете в ближайшем будущем?  

Простой и наглядный результат, который уже имеем: руководители используют дашборды, видят цифры, которые они раньше видели очень редко. И не факт, что эти цифры были правильными, то есть самыми последними. Это позволяет руководителям лучше понимать ситуацию с персоналом, в коллективах и принимать более взвешенные решения.

Теперь и руководители, и менеджмент, и эйчары смотрят на одну и ту же картину одними и теми же глазами. Когда мы оперируем одними цифрами, говоря о текучести, причинах увольнения персонала, гендерном составе и т.д., от этого выигрывают все, поскольку уже нет споров, к примеру, о том, почему от нас уходят — потому что у нас низкие зарплаты или по другой причине. Цифры все показывают, они отражают реальность, а не чьи-то домысли, идеи или фантазии.

Покажите на примерах, как это работает и к каким результатам приводит. Вы сказали, что руководители спорили, почему сотрудники увольняются…

До внедрения дашбордов очень часто руководители считали, что люди увольняются из-за низких зарплат. Как было на самом деле, нельзя было проверить, потому что статистика не велась. Когда мы внедрили дашборды с такой информацией, многие руководители сменили риторику, поскольку теперь они знают, что причин увольнения в компании несколько: из-за размера зарплаты, по личным причинам, из-за невыполнения планов, из-то того, что не подходит для этой должности, не прошел испытательный срок, из-за конфликта в коллективе, конфликта с руководителем и т.п. Причем причина увольнения из-за низкой зарплаты стоит на четвертом или пятом месте, а по некоторым подразделениям первой является атмосфера в коллективе. 

Когда руководитель видит это на дашборде, возникает вопрос к нему: какую атмосферу в коллективе он создал? Другой взгляд и другой диалог с эйчарами: а давайте вместе попробуем решить эту проблему.

Другой пример — опять о зарплатах.  Раньше не раз слышал: в другой медиагруппе платят больше на 30-50%. Теперь, после внедрения системы грейдинга, дашборд показывает количество людей, которые у нас находятся в "вилках" и выше "вилок". На основании этих данных высчитывается индекс конкурентоспособности зарплат компании. Этот показатель говорит о том, что у нас абсолютно нормальная стабильная ситуация.

Когда руководитель сам видит, что у него все сотрудники находятся в "вилках", это означает, что компания платит по рынку, возможно, она никому не переплачивает, если нет никого выше "максимума", но и не недоплачивает. Теперь не слышны голословные заявления. Если нужно что-то подкорректировать в мотивации, руководитель сам предлагает идеи, а не только зарплату.

Руководители активно используют информацию дашбордов. Это позволяет им быть эффективными в управлении коллективами, более предметно общаться с сотрудниками, пояснять различные вопросы. 

Исходя из запросов руководителей, и дальше будем развивать набор дашбордов. Как говорится, аппетит приходит во время еды. Изучая обратную связь, будем дорабатывать и усовершенствовать систему, потому что доступ к информации по нажатию одной кнопки нравится всем. 

Что-то новое в коммуникациях с персоналом ввели в связи с ситуацией с пандемией ковида, когда сотрудники вынуждены были работать в условиях карантина, когда многие перешли на дистанционную работу?

С введением карантина мы приняли решение, что коммуникация топов компании должна быть системной, постоянной и открытой. 

Инструментом стали еженедельные письма, в которых директор "Медиа Группы Украина" Евгений Бондаренко рассказывает о жизни компании, сообщает важные новости, таким образом поддерживая вовлеченность и информированность всех сотрудников.

Еще до карантина мы планировали запустить формат кофе-тайма с СЕО в офлайне, а запустили в онлайн. С июля проводим ежемесячные встречи с линейными сотрудниками по различным темам. Обсуждаем интеграцию, обучение и что в этих процессах нужно изменить. Благодаря постоянной коммуникации и открытости сможем пережить любые кризисы.