Как держать команду в ресурсе во время войны? 4 совета

Як забезпечити розвиток і стійкість компаній: досвід TERWIN, NOVUS, Arcelor Mittal, СК ІНГО та 40 інших провідних топменеджерів та державних діячів.

11 квітня на Business Wisdom Summit дізнайтесь, як бізнесу адаптуватися до нових регуляторних вимог, реагувати на зміни та залучати інвестиції у нинішніх умовах. Реальні кейси від лідерів українського бізнесу.

Забронировать участие

Более года назад мы начали наши встречи с командой менеджмента по чрезвычайным ситуациям. Мы руководствовались принципом, который когда-то провозгласил 34-й президент США Дуайт Д. Эйзенхауэр: «планы бесполезны, но планирование необходимо». У нас было несколько сценариев, которые мы прорабатывали с разными экспертами компании, а также внешними консультантами. Чтобы представить, что может произойти, мы привлекли много интеллектуального ресурса.  

Однако, когда началось полномасштабное вторжение, мы отбросили бумажки с ручками и перешли к конкретным действиям: раздали наборы с вещами для экстренных ситуаций работникам на юго-востоке Украины; забронировали гостиницы для размещения тех, кому, возможно, придется покинуть дома; создали системы для оповещения и связи… В то же время, несмотря на подготовительные действия, большинство из нас, как и большинство украинцев, сохраняло оптимизм и даже не рассматривало возможность полномасштабной войны…

Когда сейчас я оглядываюсь на те непостижимые месяцы, то понимаю, что лучшим советом было оставаться гибкими, быть на связи и обеспечить своевременное принятие решений. Конечно, мы не были готовы к тому, что произошло на самом деле, но наши планы помогли нам быстро оправиться от первоначального шока.  

Наши люди мгновенно объединились: переезжали в более безопасные места и направляли других по проверенным маршрутам; открывали свои дома для тех, кто переезжал с востока на запад; обеспечивали наши офисы едой, одеялами и матрасами; бронировали дополнительные гостиницы для всех, кто был в пути, перевозили людей от вокзалов в гостиницы; помогали тем, кто пересек границу, оказывая транспорт, жилье, финансовую помощь, чтобы они могли оставаться в безопасности. Все эти действия помогли нам убедиться, что мы, как компания, способны удовлетворить физиологические потребности и потребности в безопасности наших людей – то есть первые два уровня потребностей по теории Маслоу.

Понимая критичность общения и человеческих связей, что стало очевидно во время пандемии, с началом войны мы сознательно сосредоточились на обеспечении «социальных потребностей» команды, то есть на 3-м уровне по Маслоу. Он акцентирует внимание на необходимости поддерживать здоровые отношения через принадлежность, доверие и чувство принятия социумом. Чтобы добиться этого на практике, мы определили для себя 4 ключевых направления действий:

А) Интенсивное общение с командой менеджмента для обсуждения новостей и планов. Это создавало атмосферу доверия для двустороннего диалога. Несмотря на трудности со связью, и большое количество людей, которые все еще были в пути, более 70% команды участвовали в этих встречах, которые мы называем Open Talk. Кроме этого, главные сообщения мы также рассылали по другим внутренним каналам: почте и Telegram-bot.

В) Общение один на один – персональное информирование каждого работника о возможностях, которые компания предлагает для его конкретной ситуации. Такой формат коммуникации дал нам возможность для прямого и искреннего диалога с нашими людьми. Для этого мы создали специальную команду, которая сначала состояла из украинских волонтеров за границей, а позже эволюционировала в постоянное подразделение.

С) Онлайн-сессии о благосостоянии во время войны, во время которых эксперты из разных сфер общались с нашими сотрудниками о понимании собственного психологического состояния, влиянии войны на семью и детей, вождении в условиях военных действий, первой домедицинской помощи, подготовке к зимнему периоду. Эти встречи позволили создать ощущение сообщества, держали команду в ресурсе, помогали принимать обоснованные решения и строить планы.

D) Поскольку большинство нашей коммуникации происходило онлайн, наибольшим пробелом было, конечно, персональное взаимодействие. Люди соскучились по разговорам, кофе, мозговым штурмам и возможности собраться вместе, чтобы обнять друг друга. Поэтому мы запустили инициативу Smart Connect, которая позволяет сотрудникам собираться небольшими группами по 10-12 человек в безопасной среде, общаться, вместе смеяться и скучать.

В конце 2022 года, когда мы проводили опрос удовлетворенности работников/ц, чтобы понять организационный климат, показатель eNPS составил 80. Это наш высокий результат с тех пор, как мы начали измерять eNPS 4 года назад, и он значительно превысил глобальный показатель PMI. Наш результат стал сочетанием конкретных действий по эвакуации сотрудников и их семей, сохранению зарплаты для всех сотрудников, огромной поддержки для обеспечения нашим людям определенной стабильности как в Украине так и за рубежом, а также ДОВЕРИЯ, которая как клей скрепляла все наши инициативы.

Уровень доверия отражался и в оценках, которые работники поставили команде менеджмента и своим непосредственным руководителям, сыгравшим решающую роль в поддержке эффективной коммуникации со своими командами для достижения бизнес-результатов, а также продемонстрировали гибкость, заботу и понимание.

«Культура ест стратегию на завтрак», — говорил Питер Ф. Друкер, и я думаю, что именно культура нашей открытой, прозрачной, гибкой, инициативной и бережной компании позволила поддерживать нашу несокрушимость в течение 12 месяцев.