Колонка Емель Мордо, директорки напрямку «Люди та культура» Філіп Морріс в Україні для MMR.ua. Передруковується з дозволу авторки
Понад рік тому ми розпочали наші зустрічі з командою менеджменту з надзвичайних ситуацій. Ми керувалися принципом, який колись проголосив 34-й президент США Дуайт Д. Ейзенхауер: «плани марні, але планування необхідне». У нас було кілька сценаріїв, які ми пропрацьовували з різними експертами компанії, а також зовнішніми консультантами. Аби уявити, що може статися, ми залучили чимало інтелектуального ресурсу.
Проте коли почалося повномасштабне вторгнення, ми відкинули папірці з ручками і перейшли до конкретних дій: роздали набори з речами для екстрених ситуацій працівникам на південному сході України; забронювали готелі для розміщення тих, кому, можливо, доведеться залишити домівки; створили системи для оповіщення та зв’язку… Водночас, попри підготовчі дії, більшість з нас, як і більшість українців, зберігала оптимізм і навіть не розглядала можливість повномасштабної війни…
Коли зараз я озираюся на ті незбагненні місяці, то розумію, що найкращою порадою було залишатися гнучкими, бути на зв’язку та забезпечити своєчасне ухвалення рішень. Звичайно, ми не були готові до того, що сталося насправді, але наші плани допомогли нам швидко оговтатися від початкового шоку.
Підписуйтесь на Telegram-канал delo.uaНаші люди миттєво об’єдналися: переїздили в безпечніші місця та скеровували інших перевіреними маршрутами; відкривали свої домівки для тих, хто переїжджав зі сходу на захід; забезпечували наші офіси їжею, ковдрами та матрацами; бронювали додаткові готелі для всіх, хто був у дорозі, перевозили людей від вокзалів до готелів; допомагали тим, хто перетнув кордон, надаючи транспорт, житло, фінансову допомогу, щоб вони могли залишатися в безпеці. Усі ці дії допомогли нам переконатися, що ми як компанія здатні задовольнити фізіологічні потреби та потреби у безпеці наших людей – тобто перші два рівні потреб за теорією Маслоу.
Розуміючи критичність спілкування та людських зв’язків, що стало очевидним під час пандемії, з початком війни ми свідомо зосередилися на забезпеченні «соціальних потреб» команди, тобто на 3-му рівні за Маслоу. Він акцентує на необхідності підтримувати здорові стосунки через приналежність, довіру та відчуття прийняття соціумом. Щоб досягти цього на практиці, ми визначили для себе 4 ключові напрями дій:
А) Інтенсивне спілкування з командою менеджменту для обговорення новин та планів. Це створювало атмосферу довіри для двостороннього діалогу. Попри труднощі зі зв’язком, і велику кількість людей, яка все ще була в дорозі, більше 70% команди брали участь у цих зустрічах, які ми називаємо Open Talk. Крім цього, головні повідомлення ми також розсилали через інші внутрішні канали: пошту та Telegram-bot.
В) Спілкування один-на-один – персональне інформування кожного працівника/ці про можливості, які компанія пропонує для його/її конкретної ситуації. Такий формат комунікації дав нам можливість для прямого і щирого діалогу з нашими людьми. Для цього ми створили спеціальну команду, яка спершу складалася з українських волонтерів за кордоном, а пізніше еволюціонувала в сталий підрозділ.
С) Онлайн-сесії про добробут під час війни, під час яких експерти з різних сфер спілкувалися з нашими співробітниками про розуміння власного психологічного стану, вплив війни на родину та дітей, водіння в умовах військових дій, першу домедичну допомогу, підготовку до зимового періоду. Ці зустрічі дали можливість створити відчуття спільноти, тримали команду в ресурсі, допомагали ухвалювати обґрунтовані рішення та будувати плани.
D) Оскільки більшість нашої комунікації відбувалася онлайн, найбільшою прогалиною була, звісно, персональна взаємодія. Люди скучили за розмовами, за кавою, мозковими штурмами та можливістю зібратися разом, щоб обійняти одне одного. Тож ми запустили ініціативу «Smart Connect», яка дозволяє співробітникам збиратися невеликими групами по 10-12 людей у безпечному середовищі, спілкуватися, разом сміятися і сумувати.
Наприкінці 2022 року, коли ми проводили опитування задоволеності працівників/ць, щоб зрозуміти організаційний клімат, показник eNPS становив 80. Це наш найвищий результат відтоді, як ми почали вимірювати eNPS 4 роки тому, і він значно перевищив глобальний показник PMI. Наш результат став поєднанням конкретних дій щодо евакуації співробітників та їх родин, збереження зарплати для всіх співробітників, величезної підтримки для забезпечення нашим людям певної стабільності як в Україні так і за кордоном, а також ДОВІРИ, яка як клей скріплювала всі наші ініціативи.
Рівень довіри відображався і в оцінках, які працівники поставили команді менеджменту та своїм безпосереднім керівникам, які відіграли вирішальну роль у підтримці ефективної комунікації зі своїми командами для досягнення бізнес-результатів, а також продемонстрували гнучкість, турботу та розуміння.
«Культура їсть стратегію на сніданок», — казав Пітер Ф. Друкер, і я думаю, що саме культура нашої відкритої, прозорої, гнучкої, ініціативної та дбайливої компанії дозволила підтримувала нашу незламність протягом 12 місяців.