Категория: Бизнес
Дата публикации: 27 сентября 2022

Удержание команды, внутренняя коммуникация и навыки лидера: о чем рассказали спикеры проекта "HRоники войны"

Большинство украинских компаний смогли адаптироваться к вызовам войны, у них просто не было выбора. Но что делать дальше, чтобы сохранить таланты, увеличить лояльность сотрудников и достичь синергии между работодателем и командой?

Ответы на эти вопросы стали темами панельной дискуссии, организованной украинским рейтинговым журналом "ТОП-100. Рейтинги крупнейших" и Ekonomika+. Участниками обсуждения стали HR-специалисты крупнейших компаний страны:

Оксана Олейник (модератор), директор по управлению персоналом и развитию организации "Киевстар";
Елена Плахова, директор по управлению репутацией группы компаний "Новая почта";
Елена Соколова, директор по управлению персоналом компании "Дарница";
Наталья Снимщикова, директор по управлению персоналом Acino в Украине и странах СНГ;
Юлия Малько, руководитель по вовлечению работников в отделе People&Culture "Филипп Моррис" в Украине, Молдове и на Кавказе.

Главные вызовы

Елена Плахова

С началом войны мы столкнулись с проблемой структурированной ответственности. С одной стороны, лидеру нужно было взять ответственность за команду на себя, принять рискованные решения и предоставить готовый план действий. С другой — в такой ситуации нельзя давить. Сотрудники сами должны решить, что приоритетно для них и их семей.

Подписывайтесь на Telegram-канал delo.ua

Например, совладельцы "Новой почты" в первый день полномасштабного вторжения записали видеообращение, чтобы работники прежде всего позаботились о себе и своих семьях. Мы уже создавали оперативный сценарий работы на ближайшее время. То есть нужно было на грани рабочих и человеческих отношений выбирать золотую середину во избежание недоразумений.

Елена Плахова, директор по управлению репутацией группы компаний "Новая почта"

Второй вызов — это нехватка людей. Из-за внезапной миграции наших работников из горячих точек в более спокойные регионы страны нам не хватало рук в некоторых регионах в первые дни войны, ведь мы возобновили работу уже 25 февраля там, где это было возможно.

Третий вызов — мотивировать людей работать. Когда есть прямые попадания ракет в наши терминалы, продолжаются обстрелы городов, инфраструктуры, каждый десять раз подумает, идти ему работать или лучше эвакуироваться и переждать. Нам нужно было донести работникам "Новой почты" важность их труда.

Юлия Малько

К войне невозможно подготовиться, но наша компания из тех, кто отважился открыто общаться с сотрудниками об угрозе заранее. Мы писали о содержимом тревожного чемоданчика, показали план действий в случае остановки производства, работникам в приграничных областях предоставили тревожные чемоданчики и канистры с горючим, предложили автомобили из автопарка тем, у кого не было собственного авто, выплатили зарплату и годовой бонус раньше. И все же мы до последнего надеялись, что так только перестраховываемся.

Самый большой вызов — это, наверное, принять тот факт, что твоя команда в опасности. Мы сказали людям самое важное: мы будем поддерживать вас столько, сколько нужно. Верю, что переоценить значение этого месседжа невозможно. Мы эвакуировали более 1500 сотрудников и их близких. Параллельно начали возобновлять деятельность там, где было возможно.

Юлия Малько, руководитель по вопросам привлечения работников в отделе People&Culture "Филипп Моррис" в Украине, Молдове и на Кавказе

К войне нельзя подготовиться. Но все то, что вы вкладывали в людей до сих пор, было подготовкой. Мы просто об этом не знали. Ведь именно благодаря этой инвестиции тогда все продолжает работать при любых вызовах сегодня. А то, как вы поддерживаете людей сейчас, — фундамент будущего вашего бизнеса.

Елена Соколова

Среди вызовов могу назвать следующие:

Ответственность за многих людей. Важно было держать связь с командой, поэтому мы обновили контактные данные не только сотрудников, но и их близких, провели опрос, кто планирует уезжать.
Переориентация производства и портфеля продуктов. С 24 по 28 февраля наш склад работал на отгрузку для нужд госпиталей и напрямую ВСУ. Поэтому нам нужно было действовать быстро. Через 15 дней мы разработали и зарегистрировали калий йодид, атропин, в которых так нуждались ВСУ.
Поддержка сотрудников, которые ходят на работу. Нужно было предложить новые смыслы, сплотить, донести, что мы приближаем помощь в фармобороне.

Оксана Олейник

Мы до последнего надеялись, что война обойдет Украину. Мы как компания, входящая в число объектов критической инфраструктуры и являющаяся ответственным работодателем, прислушивались к прогнозам и готовились к худшему сценарию.

Самым главным для нас были безопасность сотрудников и бесперебойность связи. Утром 24 февраля на телеком-сети легла большая нагрузка. Но наши технические специалисты справились, мы предоставили людям связь, оперативно реагируя и решая технические трудности.

Оксана Олейник директор по управлению персоналом и развитию организации "Киевстар"

Наталья Снимщикова

Наш фармацевтический завод расположен в Киеве, вблизи метро "Берестейская", где шли бои. Больше всего мы переживали за тех людей, которые находились в это время на заводе.

Затем возникли "простые" бытовые вопросы: обеспечить продовольствием охранников предприятия, начислить заработную плату в полевых условиях, когда ответственные за процесс работники спасали свои семьи. Горжусь преданностью и отвагой наших людей.

О поддержке диалога с коллективом

Наталья Снимщикова

"Благодаря" Covid- 19 у нас появился чат-бот в Telegram , который стал основным каналом коммуникации во время войны. Там мы размещали все — от рекомендаций по безопасности до официальных обращений руководства и Политики поддержки. Конечно, руководители постоянно держали связь со своими командами.

С первых дней войны в чат-боте мы запустили военный журнал, где сотрудники делились своими способами приближения победы: кто-то стряпал для ВСУ, кто-то отдал собственное авто в ТрО. Журнал держал прямой диалог с работниками и оказывал положительное влияние на боевой дух команды.

Елена Соколова

Во время войны коммуникация стала более интенсивной: нужно постоянно сообщать об апдейтах и планах компании. Мы также записывали истории войны наших сотрудников, как они переживают это время, что дает им силы. Это объединяло и вдохновляло коллектив.

У людей возникло множество вопросов, которых никогда не было: относительно перемещенных лиц, школ, детсадов и т. д. Поэтому компания организовала консультационные онлайн-встречи с юристами.

Елена Соколова директор по управлению персоналом "Дарницы"

Оксана Олейник

Еще во времена ковидного кризиса мы запустили "Прямые линии с СЕО", где президент "Киевстар" вживую делится с коллективом положением вещей в компании и отвечает на актуальные вопросы сотрудников. Сейчас этот коммуникационный инструмент тоже используем. В первые недели войны "Прямые линии с СЕО" проходили еженедельно, сейчас два раза в месяц.

Отдельные прямые линии проходят с гостями, среди которых волонтеры, лидеры функциональных направлений. Внутренние коммуникации в основном проходят через социальную корпоративную сеть Workplace. Также мы активно используем e-mail-рассылки, большое значение придаем общению лидеров с командами. Согласно последним исследованиям, 93% сотрудников удовлетворены качеством внутренних коммуникаций.

Елена Плахова

Мы постоянно мониторили настроение команды, следили за переменами, чтобы не допустить выгорания. Первые комментарии работников в наших чатах весной 2022 года — это сплошная злость. Конечно, она была направлена не на компанию, а на ситуацию и агрессора. Чтобы помочь сотрудникам проработать злость, мы предоставляли различные инструменты и направления для трансформации злости. Среди них образовательные проекты, фитнес-клуб онлайн, пригласили для консультаций более 100 психологов. Сплошная злость на агрессора в первые месяцы войны сменилась объединением коллектива и совместными инициативами.

Кроме того, мы запустили Штаб SOS, чтобы комплексно решать любую проблему работника, начиная от поиска нужного бланка и заканчивая материальной помощью. Это психологическая поддержка, юридическая помощь, помощь с эвакуацией и налаживанием быта, медицинская помощь в случае ранения, финансовая помощь для сотрудников и их семей и т. д.

Юлия Малько

Мы запустили новый канал коммуникации перед войной. И уже потом люди говорили спасибо, потому что именно благодаря нашему звонку и сообщениям многие и узнали о начале войны.

При обычной операционной деятельности иногда коммуникация в команде от менеджера может компенсировать недостаток центральной коммуникации и наоборот. Во время кризиса оба направления становятся критическими: и то, как вы как компания взаимодействуете и строите диалог от топ-менеджмента, и коммуникация каждого отдельного руководителя на месте. Не менее важно слушать и слышать. Ищите любую возможность услышать обратную связь, будьте честными и создавайте атмосферу сотворчества.

Удержание и развитие талантов

Юлия Малько

Забота о людях, создание возможностей для их развития и коммуникация — ключевые факторы удержания талантов.

В нашей компании процент добровольных увольнений в этом году составляет 1,7%, что значительно ниже прошлого года. Мы не перестали нанимать.

Мы предложили международные назначения для более чем 90 наших сотрудников. Это либо отдаленная работа, либо выезд за границу на 6-12 месяца, при этом сотрудник остается в штате украинской организации и может возвратиться. Это поможет получить новый опыт, чтобы применить его в Украине.

Наталья Снимщикова

Сейчас идет трансформация мира, бизнеса, подходов в работе. Подходы в обучении тоже кардинально меняются. Программа "Разом" от наших тренеров — это микс новых знаний и опыта участников. А еще это место поддержки и понимания. Война подсветила и направления развития лидеров, поэтому следующим этапом стало развитие учебных программ для руководителей.

О лидерстве во время войны

Елена Плахова

В кризисные времена лидеру очень важно знать, как не допустить своего выгорания, ведь выгоревший лидер сожжет свою команду. Его эмоциональная усталость окажет влияние на людей, и он уже не сможет воспринимать эмоции других — не будет слышать людей.

Удаленное лидерство в «Новой почте» не работает, ведь 90% людей ежедневно выходят на работу в отделение, на терминал, за руль. Поэтому лидеры тоже работают не из дома. Например, наши совладельцы не уезжали из страны, они работали в оперативном штабе вместе со всеми. Их присутствие уже само по себе мотивировало к плодотворной работе.

Новая обязанность лидера — не просто передавать информацию через HR- или коммуникационный отделы, а быть непосредственно рядом с командой. Лично доносить смыслы. Сейчас люди хотят видеть глаза лидера и получать от него новости.

Люди в разных регионах по-разному реагируют на войну. Кто-то видел ее только по телевизору, а кто-то каждый день с ней сталкивается в своей жизни. Поэтому очень важно научить лидеров и руководителей работать и понимать людей с разными жизненными обстоятельствами. Чтобы связь лидера с командой была эффективной, мы проводим обучение, как общаться с людьми с различными травмами: эмоциональными, психологическими и физическими.

О бренде работодателя

Елена Соколова

Все, что вы делаете для ваших сотрудников сейчас, работает на бренд работодателя.

Елена Плахова

Сейчас не нужно работать с брендом. Нужно действовать так, чтобы люди делали о бренде правильные выводы. Но главное — это именно дела!