Категорія: Бізнес
Дата публікації: 27 вересня 2022

Утримання команди, внутрішня комунікація та навички лідера: про що розповіли спікерки проєкту «HRоніки війни»

Більшість українських компаній змогли адаптуватися до викликів війни, у них просто не було вибору. Та що робити далі, аби зберегти таланти, збільшити лояльність працівників і досягти синергії між роботодавцем та командою?

Відповіді на ці запитання стали темами панельної дискусії, яку організували український рейтинговий журнал "ТОП-100. Рейтинги найбільших" та Ekonomika+. Учасниками обговорення стали HR-фахівці найбільших компаній країни:

Оксана Олійник (модераторка), директорка з управління персоналом та розвитку організації "Київстар";
Олена Плахова, директорка з управління репутацією групи компаній "Нова пошта";
Олена Соколова, директорка з управління персоналом компанії "Дарниця";
Наталія Снімщікова, директорка з управління персоналом Acino в Україні та країнах СНД;
Юлія Малько, керівниця з питань залученості працівників у відділі People&Culture "Філіп Морріс" в Україні, Молдові та на Кавказі.

Головні виклики

Олена Плахова

З початком війни ми стикнулися з проблемою структурованої відповідальності. З одного боку, лідеру потрібно було б взяти відповідальність за команду на себе, ухвалити ризиковані рішення та надати готовий план дій. З іншого — в такій ситуації не можна тиснути. Співробітники самі мають вирішити, що є пріоритетним для них та їхніх родин.

Підписуйтеся на YouTube-канал delo.ua

Наприклад, співвласники «Нової пошти» у перший день повномасштабного вторгнення записали відеозвернення, щоб працівники передусім подбали про себе та свої родини. Ми тим часом вже створювали оперативний сценарій роботи на найближчий час. Тобто, треба було на межі робочих і людських відносин обирати золоту середину, щоб уникнути непорозумінь.

Олена Плахова, директорка з управління репутацією групи компаній "Нова пошта"

Другий виклик — це нестача людей. Через раптову міграцію наших працівників з гарячих точок у більш спокійні регіони країни, нам не вистачало рук в деяких регіонах у перші дні війни, адже ми відновили роботу вже 25 лютого там, де це було можливо.

Третій виклик — мотивувати людей працювати. Коли є прямі влучання ракет у наші термінали, тривають обстріли міст, інфраструктури, то кожен десять разів подумає — йти йому працювати чи краще евакуюватись та перечекати. Нам потрібно було донести працівникам «Нової пошти» важливість їх праці.

Юлія Малько

До війни неможливо підготуватися, але наша компанія з тих, що наважилася відкрито комунікувати зі співробітниками про загрозу заздалегідь. Ми писали про вміст тривожної валізи, показали план дій у разі зупинки виробництва, працівникам у прикордонних областях надали тривожні валізи та каністри з пальним, розподілили автомобілі з автопарку серед тих, у кого не було власного авто, виплатили зарплату та річний бонус раніше. Та все-таки ми до останнього сподівалися, що так лише перестраховуємося.

Найбільший виклик — це, певно, прийняти той факт, що твоя команда у небезпеці. Ми сказали людям найважливіше: ми будемо підтримувати вас стільки, скільки потрібно. Вірю, що переоцінити значення цього меседжа неможливо. Ми евакуювали понад 1500 співробітників та їхніх близьких. Паралельно почали відновлювати діяльність там, де було можливо.

Юлія Малько, керівниця з питань залученості працівників у відділі People&Culture "Філіп Морріс" в Україні, Молдові та на Кавказі

До війни не можна підготуватися. Але все те, що ви вкладали у людей дотепер, і було підготовкою. Ми просто ще про це не знали. Бо саме завдяки тій інвестиції тоді все продовжує працювати за будь-яких викликів сьогодні. А от те, як ви підтримуєте людей сьогодні, — фундамент майбутнього вашого бізнесу.

Олена Соколова

Серед викликів можу назвати наступні:

Відповідальність за велику кількість людей. Важливо було тримати зв’язок із командою, тому ми оновили контактні дані не тільки співробітників, але й їхніх близьких, провели опитування, хто куди планує виїжджати.
Переорієнтація виробництва та портфеля продуктів. Від 24 до 28 лютого наш склад працював на відвантаження для потреб госпіталів та напряму ЗСУ. Тому нам потрібно було діяти швидко. За 15 днів ми розробили та зареєстрували калій йодид, атропін, яких так потребують ЗСУ.
Підтримка співробітників, які ходять на роботу. Потрібно було надати нові сенси, згуртувати, донести, що ми наближаємо допомогу в фармобороні.

Оксана Олійник

Ми до останнього сподівались, що війна омине Україну. Ми як компанія, що входить до числа об’єктів критичної інфраструктури та є відповідальним роботодавцем, прислухались до прогнозів та готувалися до найгіршого сценарію.

Найголовнішим для нас були безпека співробітників та безперебійність зв’язку. Вранці 24 лютого на телеком-мережі лягло велике навантаження. Але наші технічні спеціалісти впоралися, ми забезпечили людей зв’язком, оперативно реагуючи та вирішуючи технічні труднощі.

Оксана Олійник директорка з управління персоналом та розвитку організації "Київстар"

Наталія Снімщікова

Наш фармацевтичний завод розташований у Києві, поблизу метро "Берестейська", де точилися бої. Найбільше ми переймалися за тих людей, що перебували у цей час на заводі.

Потім постали "прості" побутові питання: забезпечити продовольством охоронців підприємства, нарахувати заробітну плату в польових умовах, коли відповідальні за процес працівники були в дорозі, рятуючи свої родини. Пишаюся відданістю та відвагою наших людей.

Про підтримку діалогу з колективом

Наталія Снімщікова

"Завдяки" Covid-19 у нас з’явився чатбот у Telegram, який став основним каналом комунікації під час війни. Там ми розміщували все — від рекомендацій з безпеки до офіційних звернень керівництва і Політик підтримки. Звичайно, керівники постійно тримали зв’язок зі своїми командами.

З перших днів війни у боті ми запустили військовий журнал, де співробітники ділилися своїми кроками для наближення перемоги: хтось куховарив для ЗСУ, хтось віддав власне авто у ТрО. Журнал тримав прямий діалог з працівниками та позитивно впливав на бойовий дух команди.

Олена Соколова

Під час війни комунікація стала більш інтенсивною: потрібно було постійно доповідати про апдейти та плани компанії. Ми також записували історії війни наших співробітників, як вони переживають цей час, що дає їм сили. Це об’єднувало та надихало колектив.

У людей виникло безліч запитань, яких ніколи не було: щодо переміщених осіб, шкіл, дитсадочків тощо. Тому компанія впровадила консультаційні онлайн-зустрічі з юристами.

Олена Соколова директорка з управління персоналом "Дарниці"

Оксана Олійник

Ще за часів ковідної кризи ми започаткували "Прямі лінії з СЕО", де президент «Київстар» наживо ділиться з колективом станом речей в компанії та відповідає на актуальні запитання співробітників. Зараз цей комунікаційний інструмент також використовуємо. У перші тижні війни «Прямі лінії з СЕО» відбувалися щотижня, зараз — два рази на місяць.

Окремі прямі лінії проводимо з гостями, серед яких волонтери, лідери функціональних напрямів. Внутрішні комунікації здебільшого відбуваються через соціальну корпоративну мережу Workplace. Також ми активно використовуємо e-mail-розсилки, великого значення надаємо спілкуванню лідерів з командами. Згідно з останніми дослідженнями, 93% співробітників задоволені якістю внутрішніх комунікацій.

Олена Плахова

Ми постійно дивилися на настрій команди, слідкували за змінами, аби не допустити вигоряння. Перші коментарі працівників у наших чатах навесні 2022 — це суцільна злість. Звісно, вона була спрямована не на компанію, а на ситуацію та агресора. Аби допомогти співробітникам пропрацювати цю злість, ми надавали різні інструменти та напрями для трансформації злості. Серед них освітні проєкти, фітнес-клуб онлайн, запросили для консультацій понад 100 психологів. Суцільна злість на агресора у перші місяці війни змінилася об'єднанням колективу та спільними ініціативами.

Крім того, ми запровадили Штаб SOS, аби комплексно розв'язувати будь-яку проблему працівника, починаючи від пошуку потрібного бланку та закінчуючи матеріальною допомогою. Сюди увійшли психологічна підтримка, юридична допомога, побутова допомога з евакуацією та налагодженням побуту, медична допомога у разі поранення, фінансова допомога для працівників і їх родин тощо.

Юлія Малько

Ми запустили новий канал комунікації перед війною. І вже потім люди дякували, бо саме завдяки нашому дзвінку та повідомленням багато хто і дізнався про початок війни.

За звичайної операційної діяльності іноді комунікація в команді від менеджера може компенсувати нестачу центральної комунікації і навпаки. Під час кризи обидва напрями стають критичними: і те, як ви як компанія взаємодієте і будуєте діалог від топменеджменту, і комунікація кожного окремого керівника на місці. Не менш важливо слухати і чути. Шукайте будь-якої нагоди почути зворотний зв'язок, будьте чесними та створюйте атмосферу спільнотворення.

Утримання та розвиток талантів

Юлія Малько

Турбота про людей, створення можливостей для їх розвитку та комунікація - ключові фактори утримання талантів.

У нашій компанії відсоток добровільних звільнень у цьому році складає 1,7%, що значно нижче, ніж минулого року. Ми не припиняли наймати.

Ми запропонували міжнародні призначення для понад 90 наших працівників. Це або віддалена робота, або виїзд за кордон на 6-12 місяців, при цьому співробітник залишається в штаті української організації і може повернутися. Це допоможе здобути новий досвід, щоб застосувати його в Україні.

Наталія Снімщікова

Зараз відбувається трансформація світу, бізнесу, підходів у роботі. Підходи в навчанні теж кардинально змінюються. Програма "Разом" від наших тренерів — це мікс нових знань та досвіду учасників. А ще це місце підтримки і розуміння. Війна підсвітила й напрямки розвитку лідерів, тому наступним етапом став розвиток навчальних програм для керівників.

Про лідерство під час війни

Олена Плахова

У кризові часи лідеру дуже важливо знати, як не допустити свого вигорання, адже лідер, що вигорів, випалить свою команду. Його емоційна стомленість вплине на людей, і він вже не зможе сприймати емоції інших — не буде чути людей.

Віддалене лідерство у «Новій пошті» не працює, адже 90% працівників щоденно виходять на роботу у відділення, на термінал, за кермо. Тому лідери теж працюють не з дому. Наприклад, наші співвласники не виїжджали з країни, вони працювали в оперативному штабі разом з усіма. Їх присутність вже сама по собі мотивувала до плідної праці.

Новий обов’язок лідера — не просто передавати інформацію через HR- чи комунікаційний відділи, а бути безпосередньо поруч із командою. Особисто доносити сенси. Зараз люди хочуть бачити очі лідера та отримувати новини від нього.

Люди в різних регіонах по-різному реагують на війну. Хтось бачив її тільки по телевізору, а хтось — щодня з нею стикається у своєму житті. Тому дуже важливо навчити лідерів і керівників працювати та розуміти людей із різними життєвими обставинами. Щоб зв’язок лідера з командою був ефективним, ми проводимо навчання як комунікувати з людьми із різними травмами: емоційними, психологічними й фізичними.

Про бренд роботодавця

Олена Соколова

Усе, що ви робите для ваших співробітників зараз, працює на бренд роботодавця.

Олена Плахова

Зараз не треба працювати з брендом. Потрібно діяти так, щоб люди робили про бренд правильні висновки. Але головне — це саме справи!