Украинская модель управления: как война перестроила операционную механику бизнеса

Изменилась вынужденно – потому, что невидимая инфраструктура, на которой держались организации, начала разрушаться еще во время ковида, а полномасштабная война эту трансформацию ускорила многократно. Формируется новая управленческая архитектура – и ее контуры уже можно описать.

Горизонт сократился – мышление обострилось

Стратегии на пять лет больше не существует. В лучшем случае – лидерская амбиция, общее направление движения, а далее планирование в среднесрочной и краткосрочной логике. McKinsey зафиксировала в 2024 году, что ведущие компании перешли на циклы перераспределения ресурсов в один, три или шесть месяцев вместо годовых бюджетов.

До 2022 года, когда мы говорили о непрерывности бизнеса, о планах реагирования на чрезвычайные ситуации, о тестировании нестандартных сценариев – все кивали и даже разрабатывали планы. Затем пришла реальность, протестовавшая компании вместо них: что-то сработало, что-то нет – и это дало массив информации, которой раньше просто не существовало. Сейчас сценарное мышление строится на реальном опыте, а не на теоретических упражнениях.

Практический пример: когда начался топливный кризис из-за эскалации на Ближнем Востоке, украинские компании не впали в панику. Они уже прошли через дефицит 2022 года и имели готовые сценарии: что делать, если топлива нет, цены выросли, поставки нестабильны. Наша стартовая позиция оказалась лучше, чем у коллег за рубежом – пять лет постоянных кризисов сформировали привычку готовиться к тому, что что-то пойдет не по плану. Здесь нечему радоваться – но это реальное конкурентное преимущество.

Решений стало больше – принимать их по старинке невозможно

Сокращение горизонта – лишь часть картины. В той же реальности резко возросло количество решений, которые нужно принимать быстро. Набор рисков и непредсказуемость требует другой пропускной способности. Централизованные модели, где каждое решение тянется к руководству, превратились в тормоз.

Для меня все решения категоризируются очень просто – по двум шкалам. Первая: как быстро нужно принять решение. Вторая: какова цена этого решения. Когда цена высока и времени нет – остается только интуиция. И здесь следует снять с нее мистический ореол: интуиция – это накопленный опыт из разных ситуаций, со всеми предупреждениями, описанными Канеманом. В моменте ничего лучше тренированного опыта просто не существует. Когда цена решения низкая – лучше передать его на места, где люди видят контекст. А когда цена высока и время есть – работает классика: анализ, данные, модели, сравнение сценариев.

Война резко увеличила количество решений с высокой ценой и ограниченным временем – и одновременно перегрузила руководство. Категоризация помогает, но только если компания способна делегировать.

И здесь возникают две характерные ловушки. В стартапах – чрезмерная уверенность: несколько удачных интуитивных решений создают иллюзию, что интуиция работает всегда и делегирование кажется лишним. В крупных организациях – паралич: цена каждого решения высока, люди избегают риска и эскалируют наверх, а наверху пропускная способность уже исчерпана.

И первое, и второе – следствие того, что у компаний часто нет инфраструктуры для распределенного принятия решений. Впрочем, ее построение также становится вызовом из-за изменения привычных условий работы.

Петр больше не на своем этаже

До войны большая часть организационного знания передавалась неформально. Новый работник приходил в офис, его проводили этажами: здесь юристы, здесь финансисты, а вот Петр – если есть вопросы по закупкам, зайди к нему. Далее – совместные обеды, кофе в коридоре, разговоры после совещаний. Так выстраивались связи, на которых держалась настоящая операционная эффективность.

Сейчас Петр, в лучшем случае, видит треть коллег в офисе. Нет неформального общения, нет контекста для обращения. Новый человек просто не знает, к кому с какими вопросами идти.

Это накладывается и на недостаток кадров в самих командах. Число штатных работников сократилось с 7 миллионов до 5,3 миллиона. Дефицит кадров стал главной проблемой для 60% предприятий – больше, чем даже риски безопасности. Во многих компаниях сеть связей, на которой держалась координация, была практически разрушена.

Бизнес вынужден искать ответ и на это.

С одной стороны – из-за инвестиций в прозрачные, задокументированные процессы, отделенные от конкретных людей. Молодежь в большинстве своем адаптируется к автономной работе быстрее, но других работников этому нужно целенаправленно обучать.

С другой – цифровые системы, автоматизация и AI становятся тем же Петром. Связи при этом переходят в цифровую плоскость – и новые технологии превращаются в соединительную ткань организации вместо коридоров и совместных обедов.

Когда ломаются люди – ломаются и процессы

То, о чем мы говорили выше – необходимость принимать автономные решения, сокращение контактов между людьми и самого количества работников – увеличивает давление на команду. И все это – в условиях хронического стресса, вызванного войной и всем, что ее сопровождает.

Ключевая задача лидера сейчас – напоминать команде смысл того, что она делает. Когда физическая близость исчезла, горизонт сократился, а стресс стал постоянным фоном – именно смысл помогает удерживать компанию как целостность.

И второе, что кажется банальным, но на практике работает: заставлять людей отдыхать. Есть те, кто самостоятельно закрывают ноутбук в шесть и уходят. А есть те, кто не остановится, пока не упадет. Видеть эту разницу и действовать соответственно – прямая задача руководителя.

Когда меня спрашивают, можно ли уже говорить об украинской модели успешного управления, я отвечаю: подсознательно – да. Сознательно – мы еще ее формулируем. Но на практике ее уже видно: сценарное мышление и адаптивность вместо долгосрочных планов, быстрое распределенное принятие решений, автоматизированные процессы в дополнение к неформальным связям и смысл как операционная инфраструктура, держащая все вместе.