Финансы в кризис: что руководитель должен контролировать лично, а не делегировать

Кризисы – это не исключение из правил, а часть экономического цикла. В современной экономике вопрос уже давно не в том, столкнется ли компания с периодом серьезных внешних вызовов, а в том, когда именно это произойдет и насколько она будет готова к этому.

В стабильные периоды большинство руководителей не погружаются глубоко в финансовую операционную деятельность. Эту роль берет на себя финансовая команда, прежде всего CFO. Именно она отвечает за управленческий учет, планирование денежных потоков и контроль расходов. Уровень вовлеченности CEO в финансовые процессы может существенно отличаться и зависит от многих факторов: управленческого стиля руководителя, масштаба бизнеса и зрелости финансовой функции в компании.

Однако в периоды нестабильности часть финансовых вопросов неизбежно возвращается на уровень первого человека. И дело не в микроменеджменте. Речь идет о том, чтобы руководитель лично понимал ключевые параметры финансовой устойчивости бизнеса.

Для украинских компаний этот вопрос особенно актуален из-за высокого уровня интеграции в глобальную экономику. Одно из наших исследований – Payoneer SMB Ambitions Barometer 2024 – показывает, что 61% клиентов украинских малых и средних компаний находится за пределами страны , что значительно превышает глобальный показатель ( 47,3% ). Приблизительно 59% доходов украинских МСБ формируются благодаря экспорту. Это означает, что финансовая устойчивость таких компаний напрямую зависит от международных платежей, валютных колебаний, регуляторных условий и общей макроэкономической ситуации.

В таких условиях руководителю важно не только видеть отчет о прибылях и убытках, но и понимать, как работает финансовая система компании в целом – от денежных потоков до ключевых рисков и приоритетов распределения ресурсов.

В классической теории корпоративных финансов устойчивость бизнеса обычно рассматривается через четыре базовых элемента: ликвидность, управление рисками, распределение капитала и надежность финансовых процессов. Именно эти зоны в периоды нестабильности требуют от руководителя особого внимания.

Далее рассмотрим, какие по этим финансовым вопросам CEO действительно важно держать в поле личного понимания и почему именно они становятся критическими в условиях кризиса.

Контроль №1. Реальная ликвидность и денежные потоки

Первое, на что руководители обычно начинают смотреть повнимательнее во время кризиса, это ликвидность. Именно здесь быстрее всего проявляются реальные проблемы бизнеса.

Финансовая отчетность может показать прибыль, но в то же время компания может испытывать серьезный дефицит средств. Разница между бухгалтерской прибылью и фактическим денежным потоком особенно заметна в периоды нестабильности.

Сегодня давление на денежные потоки усиливается и внешними факторами. 36% украинских МПБ сталкиваются с высокими затратами международной деятельности (в частности, логистикой, тарифами и комиссиями за трансграничные транзакции), а 41% компаний отмечают влияние геополитических и экономических событий на свою деятельность (Payoneer SMB Ambitions Barometer 2024). Все это оказывает непосредственное влияние на денежные потоки: увеличивает расходы, создает неопределенность в сроках платежей и усложняет финансовое планирование.

В такой ситуации вопрос ликвидности выходит на первый план. Именно поэтому даже в крупных компаниях финансовые директора в периоды нестабильности могут начинать день с анализа остатков на счетах и планирования ключевых платежей. Для CEO это не значит необходимость лично вести платежный календарь. Но руководителю важно понимать базовую картину денежных потоков компании, прежде всего, несколько ключевых вещей:

• сколько средств фактически доступно компании сейчас;
• какие платежи являются критическими в перспективе;
• когда ожидаются основные поступления средств;
• где могут возникнуть кассовые разрывы.

Именно ликвидность часто становится первым индикатором финансовых проблем. Поэтому в кризисные периоды контроль над денежными потоками – не просто финансовая операционная функция, а один из ключевых элементов устойчивости бизнеса.

Контроль №2. Внешние финансовые риски: курс, ставки и макроэкономика

Вторая зона, которая в кризисный период нуждается в повышенном внимании руководителя, – это внешние финансовые риски. Речь идет прежде всего о валютных колебаниях, изменениях процентных ставок, регуляторной среде и других макроэкономических факторах.

Важно подчеркнуть: задача CEO – не предусматривать движение валютного рынка. Даже профессиональные аналитики часто ошибаются в прогнозах курса. В то же время руководителю необходимо понимать, насколько бизнес чувствителен к таким изменениям.

В частности, критическими становятся несколько вопросов. Какая часть дохода компании формируется в иностранной валюте? В какой валюте номинированы основные издержки? Как изменение курса влияет на маржинальность? И какие внешние экономические действия – от конфигураций регуляторных требований до роста процентных ставок – могут поменять финансовую картину компании.

Многие компании до сих пор недооценивают масштаб этих рисков. Это хорошо видно из данных Payoneer SMB Ambitions Barometer 2024 года. Только 6% украинских предпринимателей считают себя готовыми к неожиданным колебаниям валютных курсов (для сравнения: глобальный показатель составляет примерно 20% ). Подобная ситуация наблюдается и в отношении других макроэкономических факторов. К изменениям регуляторных требований готовы только 13% компаний (против 23% в мире) , а к инфляции и росту процентных ставок – 16% (при глобальном показателе 20%) .

Эти цифры демонстрируют существенный разрыв: бизнес все активнее работает на международных рынках, но не всегда достаточно подготовлен к экономическим факторам, сопровождающим такую интеграцию.

Поэтому в периоды нестабильности CEO важно понимать не только текущие финансовые показатели, но и то, как внешняя экономическая среда может влиять на денежные потоки компании. В глобальной экономике макроэкономические изменения – от валютных колебаний до регуляторных решений – оказывают непосредственное влияние на доходы, расходы и финансовую устойчивость бизнеса.

Контроль №3. Большие расходы и распределение капитала

Если ликвидность отражает текущее финансовое состояние бизнеса, то решения по распределению капитала определяют его будущее. Вот почему вопросы больших расходов и инвестиций почти всегда находятся на уровне CEO, даже в стабильные периоды.

Руководители принимают решение о запуске новых проектов, масштабировании команд, выходе на новые рынки или заключении долгосрочных контрактов. Именно такие решения формируют стратегию компании и определяют, как будут использоваться ее финансовые ресурсы.

Однако в кризисные периоды эти решения становятся гораздо сложнее. Приоритеты начинают конкурировать между собой. Инвестиции в развитие соперничают с необходимостью сохранить финансовую устойчивость. Расходы на маркетинг – с обязательствами перед сотрудниками. Новые проекты – с необходимостью формировать резервы на случай дальнейшей нестабильности.

В таких условиях задача CEO не просто утверждать бюджет, а постоянно пересматривать приоритеты использования капитала. Некоторые инвестиции могут быть временно отложены, другие наоборот ускорены, если они критически важны для устойчивости бизнеса или позволяют быстрее адаптироваться к новой рыночной ситуации.

Кризис не отменяет стратегию компании. Но она заставляет руководителя гораздо внимательнее относиться к каждому крупному финансовому решению и более жестко определять приоритеты в распределении ресурсов.

Контроль №4. Платежи и финансовые процессы

Еще одна зона, которая в стабильные периоды часто остается вне фокуса, – это организация платежей и финансовых операций. Обычно эти процессы полностью делегируются финансовой команде и работают как часть операционной рутины. Однако в кризисные периоды их значение резко возрастает.

Когда давление на денежные потоки усиливается, даже незначительные сбои в платежах могут иметь серьезные последствия. Задержка перевода, ошибка в платежной операции или мошенническая транзакция способны быстро создать кассовый разрыв и нарушить нормальную работу бизнеса.

Поэтому в периоды нестабильности CEO важно понимать, как организованы ключевые финансовые процессы компании. Речь идет не о том, чтобы лично контролировать каждый платеж, а о базовой прозрачности системы: кто имеет право инициировать платежи, как построены уровни согласования, какие механизмы защиты от мошенничества используются и насколько прозрачна структура финансовых операций.

Данные исследования Payoneer SMB Ambitions Barometer 2024 показывают, что в этой сфере у украинских компаний остается значительный потенциал для развития. Лишь 8% украинских МПБ считают снижение киберрисков одним из ключевых бизнес-приоритетов, тогда как в Европе этот показатель составляет 10%, а глобально – 13%. Это означает, что многие компании все еще воспринимают безопасность финансовых операций скорее как технический, чем как управленческий вопрос.

Подобная ситуация наблюдается и по использованию инструментов, помогающих более эффективно управлять международными платежами. Например, только примерно 30% украинских МПБ используют мультивалютные карты, хотя для компаний, работающих на международных рынках, такие инструменты могут существенно упростить управление валютными операциями и уменьшить транзакционные расходы.

Делегирование остается нормой, но кризис изменяет уровень вовлеченности

Важно отметить: эффективное управление бизнесом невозможно без делегирования. В стабильные периоды большая часть денежных действий находится в зоне ответственности денежной команды. CFO и их специалисты занимаются планированием денежных потоков, контролем расходов, подготовкой отчетности и операционными финансовыми решениями.

Уровень вовлечённости CEO в эти процессы может существенно отличаться. В значительной степени это зависит от управленческого стиля руководителя, масштаба компании и финансовой функции. В одних компаниях руководитель регулярно обсуждает финансовые показатели с командой, в других сосредотачивается на стратегических решениях и не погружается в операционные детали. И это вполне обычная практика.

Однако кризис изменяет эту динамику. Когда внешняя среда становится менее предсказуемой, финансовые риски возрастают, а давление на денежные потоки усиливается, часть решений неизбежно возвращается на уровень первого лица.

Чем сильнее давление на бизнес, тем больше финансовых вопросов требует внимания CEO. Руководитель может не участвовать в ежедневной финансовой операционной деятельности, но именно он принимает ключевые решения, определяющие устойчивость компании: какие затраты можно отложить, какие продолжать инвестиции, как реагировать на внешние экономические изменения и какие риски компания готова принять.

Именно поэтому в периоды нестабильности финансовая повестка все чаще становится частью стратегической роли руководителя. Это естественный механизм антикризисного управления, когда наиболее важные финансовые решения концентрируются на уровне CEO.

Финансовая ясность – это часть лидерства

Кризис не означает, что CEO должен взять на себя работу финансового директора или контролировать каждую операцию. Руководителю не нужно вести платежный календарь, прогнозировать валютный курс или погружаться в ежедневную финансовую операционную деятельность.

Но в условиях нестабильности он должен четко понимать несколько ключевых вещей.

Во-первых, реальное состояние ликвидности: сколько средств доступно компании и насколько стабильны ее денежные потоки. Во-вторых, чувствительность бизнеса к внешним факторам: валютные колебания, инфляция, процентные ставки или изменения регуляторной среды могут влиять на финансовые результаты. В-третьих, приоритеты распределения капитала: какие инвестиции и расходы действительно критичны для развития компании, а какие можно временно отложить. И, наконец, надежность финансовых процессов: насколько прозрачны платежи, как организован контроль операций и насколько защищены финансовые транзакции.

Именно эти элементы формируют основу финансовой устойчивости бизнеса.

В глобальной и нестабильной экономике финансовая устойчивость начинается с четкого понимания финансового положения компании. А формирование такой картины – одна из ключевых управленческих задач руководителя.