Фінанси під час кризи: що керівник має контролювати особисто, а не делегувати

Кризи – це не виняток із правил, а частина економічного циклу. У сучасній економіці питання вже давно не в тому, чи зіткнеться компанія з періодом серйозних зовнішніх викликів, а в тому, коли саме це станеться і наскільки вона буде до цього готовою.

У стабільні періоди більшість керівників не занурюються глибоко у фінансову операційну діяльність. Цю роль бере на себе фінансова команда, передусім CFO. Саме вона відповідає за управлінський облік, планування грошових потоків і контроль витрат. Рівень залученості CEO до фінансових процесів може суттєво відрізнятися і залежить від багатьох чинників: управлінського стилю керівника, масштабу бізнесу та зрілості фінансової функції в компанії.

Однак у періоди нестабільності частина фінансових питань неминуче повертається на рівень першої особи. І річ не у мікроменеджменті. Йдеться про те, щоб керівник особисто розумів ключові параметри фінансової стійкості бізнесу.

Для українських компаній це питання особливо актуальне через високий рівень інтеграції у глобальну економіку. Одне з наших досліджень – Payoneer SMB Ambitions Barometer 2024 – показує, що 61% клієнтів українських малих і середніх компаній перебуває за межами країни, що значно перевищує глобальний показник (47,3%). Водночас приблизно 59% доходів українських МСБ формуються завдяки експорту. Це означає, що фінансова стійкість таких компаній безпосередньо залежить від міжнародних платежів, валютних коливань, регуляторних умов і загальної макроекономічної ситуації.

За таких умов керівнику важливо не лише бачити звіт про прибутки та збитки, а й розуміти, як працює фінансова система компанії загалом – від грошових потоків до ключових ризиків і пріоритетів розподілу ресурсів.

У класичній теорії корпоративних фінансів стійкість бізнесу зазвичай розглядається через чотири базові елементи: ліквідність, управління ризиками, розподіл капіталу та надійність фінансових процесів. Саме ці зони у періоди нестабільності потребують від керівника особливої уваги.

Далі розглянемо, які з цих фінансових питань CEO справді важливо тримати в полі особистого розуміння і чому саме вони стають критичними в умовах кризи.

Контроль №1. Реальна ліквідність і грошові потоки

Перше, на що керівники зазвичай починають дивитися уважніше під час кризи, – це ліквідність. Саме тут найшвидше проявляються реальні проблеми бізнесу.

Фінансова звітність може показувати прибуток, але водночас компанія може відчувати серйозний дефіцит коштів. Різниця між бухгалтерським прибутком і фактичним грошовим потоком особливо помітна у періоди нестабільності.

Сьогодні тиск на грошові потоки посилюється і зовнішніми факторами. 36% українських МСБ стикаються з високими витратами міжнародної діяльності (зокрема логістикою, тарифами та комісіями за транскордонні транзакції), а 41% компаній відзначають вплив геополітичних та економічних подій на свою діяльність (Payoneer SMB Ambitions Barometer 2024). Усе це безпосередньо впливає на грошові потоки: збільшує витрати, створює невизначеність у строках платежів і ускладнює фінансове планування.

У такій ситуації питання ліквідності виходить на перший план. Саме тому навіть у великих компаніях фінансові директори у періоди нестабільності можуть починати день з аналізу залишків на рахунках і планування ключових платежів. Для CEO це не означає необхідність особисто вести платіжний календар. Але керівнику важливо розуміти базову картину грошових потоків компанії, передусім кілька ключових речей:

• скільки коштів фактично доступно компанії зараз;
• які платежі є критичними у найближчій перспективі;
• коли очікуються основні надходження коштів;
• де можуть виникнути касові розриви.

Саме ліквідність часто стає найпершим індикатором фінансових проблем. Тому в кризові періоди контроль над грошовими потоками – це не просто фінансова операційна функція, а один із ключових елементів стійкості бізнесу.

Контроль №2. Зовнішні фінансові ризики: курс, ставки та макроекономіка

Друга зона, яка у кризовий період потребує підвищеної уваги керівника, – це зовнішні фінансові ризики. Йдеться насамперед про валютні коливання, зміни процентних ставок, регуляторне середовище та інші макроекономічні фактори.

Важливо підкреслити: завдання CEO – не передбачати рух валютного ринку. Навіть професійні аналітики часто помиляються у прогнозах курсу. Водночас керівнику необхідно розуміти, наскільки бізнес є чутливим до таких змін.

Зокрема, критичними стають кілька запитань. Яка частка доходу компанії формується в іноземній валюті? У якій валюті номіновані основні витрати? Як зміна курсу впливає на маржинальність? І які зовнішні економічні події – від змін регуляторних вимог до зростання процентних ставок – можуть змінити фінансову картину компанії.

Багато компаній досі недооцінюють масштаб цих ризиків. Це добре видно з даних Payoneer SMB Ambitions Barometer 2024. Лише 6% українських підприємців вважають себе готовими до неочікуваних коливань валютних курсів (для порівняння: глобальний показник становить приблизно 20%). Подібна ситуація спостерігається і щодо інших макроекономічних факторів. До змін регуляторних вимог готові лише 13% компаній (проти 23% у світі), а до інфляції та зростання процентних ставок – 16% (за глобального показника 20%).

Ці цифри демонструють суттєвий розрив: бізнес дедалі активніше працює на міжнародних ринках, але не завжди достатньо підготовлений до економічних факторів, які супроводжують таку інтеграцію.

Саме тому в періоди нестабільності CEO важливо розуміти не лише поточні фінансові показники, а й те, як зовнішнє економічне середовище може впливати на грошові потоки компанії. У глобальній економіці макроекономічні зміни – від валютних коливань до регуляторних рішень – безпосередньо впливають на доходи, витрати і фінансову стійкісь бізнесу.

Контроль №3. Великі витрати та розподіл капіталу

Якщо ліквідність відображає поточний фінансовий стан бізнесу, то рішення щодо розподілу капіталу визначають його майбутнє. Саме тому питання великих витрат і інвестицій майже завжди перебувають на рівні CEO, навіть у стабільні періоди.

Керівники ухвалюють рішення про запуск нових проєктів, масштабування команд, вихід на нові ринки або укладення довгострокових контрактів. Саме такі рішення формують стратегію компанії і визначають, як саме використовуватимуться її фінансові ресурси.

Однак у кризові періоди ці рішення стають значно складнішими. Пріоритети починають конкурувати між собою. Інвестиції у розвиток змагаються з необхідністю зберегти фінансову стійкість. Витрати на маркетинг – із зобов’язаннями перед співробітниками. Нові проєкти – з потребою формувати резерви на випадок подальшої нестабільності.

У таких умовах завдання CEO не просто затверджувати бюджет, а постійно переглядати пріоритети використання капіталу. Деякі інвестиції можуть бути тимчасово відкладені, інші, навпаки, пришвидшені, якщо вони критично важливі для стійкості бізнесу або дають змогу швидше адаптуватися до нової ринкової ситуації.

Криза не скасовує стратегію компанії. Але вона змушує керівника значно уважніше ставитися до кожного великого фінансового рішення та жорсткіше визначати пріоритети у розподілі ресурсів.

Контроль №4. Платежі та фінансові процеси

Ще одна зона, яка у стабільні періоди часто залишається поза фокусом, – це організація платежів і фінансових операцій. Зазвичай ці процеси повністю делегуються фінансовій команді та працюють як частина операційної рутини. Проте у кризові періоди їхнє значення різко зростає.

Коли тиск на грошові потоки посилюється, навіть незначні збої у платежах можуть мати серйозні наслідки. Затримка переказу, помилка у платіжній операції або шахрайська транзакція здатні швидко створити касовий розрив і порушити нормальну роботу бізнесу.

Саме тому в періоди нестабільності CEO важливо розуміти, як організовані ключові фінансові процеси компанії. Йдеться не про те, щоб особисто контролювати кожен платіж, а про базову прозорість системи: хто має право ініціювати платежі, як побудовані рівні погодження, які механізми захисту від шахрайства використовуються та наскільки прозорою є структура фінансових операцій.

Дані дослідження Payoneer SMB Ambitions Barometer 2024 показують, що у цій сфері в українських компаній залишається значний потенціал для розвитку. Лише 8% українських МСБ вважають зниження кіберризиків одним із ключових бізнес-пріоритетів, тоді як у Європі цей показник становить 10%, а глобально – 13%. Це означає, що багато компаній досі сприймають безпеку фінансових операцій радше як технічне, ніж як управлінське питання.

Подібна ситуація спостерігається і щодо використання інструментів, які допомагають ефективніше керувати міжнародними платежами. Наприклад, лише приблизно 30% українських МСБ використовують мультивалютні картки, хоча для компаній, що працюють на міжнародних ринках, такі інструменти можуть суттєво спростити управління валютними операціями та зменшити транзакційні витрати.

Делегування залишається нормою, але криза змінює рівень залученості

Важливо наголосити: ефективне управління бізнесом неможливе без делегування. У стабільні періоди більшість фінансових процесів перебуває у зоні відповідальності фінансової команди. CFO та його спеціалісти займаються плануванням грошових потоків, контролем витрат, підготовкою звітності та операційними фінансовими рішеннями.

Рівень залученості CEO до цих процесів може суттєво відрізнятися. Значною мірою це залежить від управлінського стилю керівника, масштабу компанії та зрілості фінансової функції. В одних компаніях керівник регулярно обговорює фінансові показники з командою, в інших – зосереджується на стратегічних рішеннях і не занурюється в операційні деталі. І це цілком нормальна практика.

Однак криза змінює цю динаміку. Коли зовнішнє середовище стає менш передбачуваним, фінансові ризики зростають, а тиск на грошові потоки посилюється, частина рішень неминуче повертається на рівень першої особи.

Що сильніший тиск на бізнес, то більше фінансових питань потребує уваги CEO. Керівник може не брати участі у щоденній фінансовій операційній діяльності, але саме він ухвалює ключові рішення, що визначають стійкість компанії: які витрати можна відкласти, які інвестиції продовжувати, як реагувати на зовнішні економічні зміни і які ризики компанія готова прийняти.

Саме тому в періоди нестабільності фінансова повістка дедалі частіше стає частиною стратегічної ролі керівника. Це природний механізм антикризового управління, коли найважливіші фінансові рішення концентруються на рівні CEO.

Фінансова ясність – це частина лідерства

Криза не означає, що CEO має перебрати на себе роботу фінансового директора або контролювати кожну операцію. Керівнику не потрібно вести платіжний календар, прогнозувати валютний курс чи занурюватися у щоденну фінансову операційну діяльність.

Але в умовах нестабільності він має чітко розуміти кілька ключових речей.

По-перше, реальний стан ліквідності: скільки коштів доступно компанії та наскільки стабільними є її грошові потоки.По-друге, чутливість бізнесу до зовнішніх факторів: як валютні коливання, інфляція, процентні ставки або зміни регуляторного середовища можуть впливати на фінансові результати.По-третє, пріоритети розподілу капіталу: які інвестиції та витрати справді критичні для розвитку компанії, а які можна тимчасово відкласти.І, нарешті, надійність фінансових процесів: наскільки прозорими є платежі, як організований контроль операцій і наскільки захищені фінансові транзакції.

Саме ці елементи формують основу фінансової стійкості бізнесу.

У глобальній і нестабільній економіці фінансова стійкість починається з чіткого розуміння фінансового стану компанії. А формування такої картини – одне з ключових управлінських завдань керівника.