Дефицит кадров: как промышленным предприятиям "закрывать" вакансии в новой реальности

Несколько цифр, чтобы понять масштаб вызова:

• 74% украинских предприятий испытали дефицит квалифицированных работников в 2025 году ( данные Европейской Бизнес Ассоциации);
• почти 4,4 млн украинцев находятся в ЕС под временной защитой (683 тыс. получили этот статус за прошлый год);
• уровень рождаемости в прошлом году упал до 1,0 ребенка на женщину (для воспроизводства населения нужно 2,1);
• По прогнозам, в 2040 году в Украине будет проживать около 8 млн молодых людей в возрасте до 35 лет. Для сравнения: в 1991 году их было 26,5 млн, а в 2022 – около 16 млн.

Пристегиваем ремни и летим дальше?

Что делать: две стратегии

Предположим, что пессимистические прогнозы не оправдаются. Часть украинцев вернется, а послевоенные условия жизни будут стимулировать рост рождаемости.

Но даже в этом случае ближайшие 10–15 лет, по всей вероятности, будут оставаться сложными с точки зрения доступного человеческого капитала. По крайней мере, мы в компании исходим именно из такого сценария – и ищем ответ на этот вызов.

Пока видим две рабочие стратегии.

Первая – фокус на удержании работников

Логика проста: чем меньше людей увольняется, тем меньше нужно нанимать. Снизить текучесть кадров означает уменьшить нагрузку на рекрутинг. Другой вопрос – как это сделать.

База – это зарплата и условия труда. Как бы это банально ни звучало, все начинается с финансов. За последний год мы видим существенный рост зарплатных ожиданий. Просмотр компенсации в соответствии с инфляцией – это уже минимум, который ожидает рынок. Значительно лучше воспринимается ситуация, когда зарплата растет быстрее цен.

В прошлом году мы повысили фонд оплаты труда на 17%. Пересморт заработной платы у нас уже стал привычной практикой открытого обсуждения в командах. Это часть нашего подхода к принятию решений: мы доверяем тем, кто ближе всего к контексту, именно они имеют решающее слово и несут ответственность за результат.

И важно: мы давно отказались от модели премий и бонусов. Вместо этого строим систему, которая не зависит от субъективного мнения руководителя, исключает манипуляции, понятна команде и напрямую связывает вознаграждение с вкладом каждого в конечный результат.

Но удерживает людей не только зарплата.

В нашем "материальном пакете" также есть: предоставление места проживания, питание, транспорт, медицинское страхование. Немаловажным фактором является и бронирование мужчин – сегодня это фактически must have для крупного работодателя.

Еще один набирающий популярность запрос – гибридный формат работы. Пандемия изменила ожидания людей, и многие хотят совмещать офис и дистанционку. Мы тоже идем навстречу там, где это возможно.

Впрочем, все это лишь базовые условия или, по теории Фредерика Герцберга, так называемые "гигиенические факторы", то есть внешняя мотивация. Они важны, но не формируют долгосрочную привязанность. Конкурент всегда может предложить на 10% больше – и что тогда?

Поэтому ключ – во внутренней мотивации работников. Это – интересная работа, возможность самореализации, профессиональное развитие и фундаментальные элементы нашей корпоративной культуры, которые мотивируют наших людей, кроме денег: автономность, целостность и преданность эволюционному пути.

К примеру, до полномасштабной войны мы активно инвестировали в обучение. После февраля 2022 года программы пришлось заморозить – тогда главным было выживание. Но в прошлом году мы их восстановили, потому что увидели четкий запрос от команды.

Война продолжается уже пятый год, и, чтобы оставаться конкурентными на глобальном рынке, необходимо инвестировать в людей. Тем более что сами работники этого хотят.

В результате мы видим эффект: у нас в компании при штате более 1400 работников есть только 27 открытых вакансий, а уровень текучести – около 7%.

Вторая стратегия – гибкость в найме и внутреннее обучение

В последнее время мы протестировали несколько новых подходов, и видим, что они работают.

Прежде всего, мы сместили фокус с поиска кандидатов с конкретными hard skills на людей, отвечающих нам по soft skills и ценностям.

К примеру, на производстве в Ужгороде мы столкнулись с нехваткой узких металлургических специалистов. Поэтому начали искать не готовых специалистов, а людей, которые могут овладеть этими профессиями.

То есть, мы сознательно приняли решение: если рынок не дает нужных кадров, мы будем их выращивать.

Это более сложный путь, но он работает – при условии, что кандидат мотивирован и разделяет ценности компании.

Еще один инструмент – привлечение команды к поиску новых работников. Особенно эффективно это работает в Никополе, где профессиональное сообщество очень тесное, и нужного человека можно найти через несколько "рукопожатий".

Но это возможно только тогда, когда работники действительно вовлечены и небезразличны к результату.

Также мы активно используем внешнюю рекламу для повышения узнаваемости бренда работодателя в тех городах, где нас меньше знают. И это дало результат: выросло количество отзывов, нас стали чаще вспоминать.

Вывод

Поиск работников все больше напоминает сложную игру, где нужно быть одновременно креативным, системным и дисциплинированным.

И только при таких условиях можно пройти все уровни и не остаться один на один с кадровым дефицитом.