Не бойтесь рисков. Планируйте их

Думаю, все согласятся, что бизнес в Украине работает в высокорисковой среде. Рисков сейчас так много, что все чаще можно услышать от предпринимателей желание взять паузу и вообще ничего не делать и не планировать. Но это скорее эмоция, чем реальное стремление приостановить свою деятельность.

Поэтому на первый план выходит способность компаний внедрять и применять в своей деятельности риск-менеджмент. И будем откровенны – управление рисками будет еще более актуальным, потому что мир становится все более непредсказуемым.

Мало кто знает, что есть целая наука – рискология, но я вас удивлю еще больше – рискологией на высоком научном уровне занимаются именно в Украине. Вальдемар Витлинский, профессор кафедры математического моделирования и статистики КНЭУ, является автором монументальной работы Риск в менеджменте признанной во всем мире.

Мне посчастливилось учиться у Витлинского и, будучи студентом, я не предполагал, что в будущем буду внедрять риск-менеджмент в своем бизнесе. Мой профессор постоянно отмечал, что "Неопределенность - одно из ключевых свойств любого экономического явления", и научил, что настоящий стратег экономист прежде всего работает с неопределенностью.

Бизнес-стратегия без просчета рисков – это не стратегия

Если стратегия подразумевает только один вариант благоприятного развития событий – это не стратегия. Это глупость. Предлагаю разобраться, почему качественная бизнес-стратегия должна включать в себя пространство для маневра и предусматривать варианты реагирования на неблагоприятные события.

Попробую объяснить на личном примере. Думаю, большинство согласится, что концерты и спектакли - это развлечение, а во время полномасштабной войны, конечно, всем не до развлечений, поэтому очевидно, что для билетного оператора Karabas риск остановки деятельности был очень высок. Если не управлять риском, а просто его оценивать – мы должны фактически закрыться.

Во время проведения стратегической сессии мы нашли по крайней мере еще два фактора, которые оказывают существенное влияние на обстоятельства – запрет выезда и потребность людей в психологической разрядке. Соответственно, будут ли наши услуги актуальны для снятия накопленного стресса? Да.

Поэтому было принято решение придерживаться стратегии ответственного лидерства, взять на себя отраслевую ответственность, оставаться в Украине, продолжить полноценно и системно работать и стать опорой для бизнес-партнеров.

Сейчас мы видим, что стратегия сработала: мы продолжаем работать даже в условиях военного положения.

Не существует прогнозов, свободных от риска

Снова хочу обратиться к цитате Витлинского: “Риск всеобъемлющий – не существует субъектов, свободных от риска. Риском перегружены все прогнозы – не существует прогнозов, свободных от риска. Риск динамический – влияние риска меняется во времени под влиянием внешних и внутренних факторов. Риск измеряемый – применяется определенная теория, согласно которой измеряются экономические свойства”.

В переводе с академического языка на язык владельца бизнеса это означает следующее: не существует деятельности, при реализации которой можно полностью избежать рисков. И при этом – не существует рисков, которыми нельзя управлять.

Скажем – вы открываете новое кафе. И где бы вы его ни разместили, во время войны всегда есть вероятность, что при обстрелах его может поразить ракета. Но даже вражеские обстрелы – это не бесконтрольный фактор. Есть объективные данные, показывающие: в отдельных конкретных городах обстрелы либо не происходят, либо происходят гораздо реже. Так что даже риск обстрелов теоретически можно уменьшить – релокацией или первоначально выбранным расположением. С другой стороны, не следует забывать, что в таких безопасных местах очень большая конкуренция, что существенно влияет на прибыльность бизнеса.

Коллапс наступает не из-за факта существования рисков, а из-за их игнорирования

В книге Deadline Том Демарко пишет, что для управления проектом достаточно управлять рисками проекта. Проект-менеджер вообще не требуется, если рисков нет. Но практика показывает, что риск есть везде, где есть прибыль.

Известный кейс отсутствия антикризисного менеджмента – печальная история Blockbuster. Эта американская компания в девяностых и начале двухтысячных была абсолютным лидером рынка видеопроката. В 2004 году в ней работало 84,300 рабочих. Каждый американец знал, где находится ближайший Blockbuster, и сколько у него времени, чтобы вернуть кассету.

И вот – ложка дегтя, разъевшая всю бочку меда: диджитализация. К моменту 2004 года она стала массовой. И настоящим черным лебедем для Blockbuster стал Netflix, который на тот момент предлагал через Интернет доставку DVD по подписке. К слову, Blockbuster его почти выкупил – но руководство стартапа так и не согласилось. Очень скоро гигант начал падать. В 2010 рабочих стало уже 25000. А затем последовало и банкротство.

Можно сказать: они не знали, что так будет. Но должны были знать. Анализировать и реагировать на такие вещи – прямая задача стратега. Netflix был основан в 1997, а в 2004 году Blockbuster еще был лидером. О диджитализации кричали со всех сторон, а серьезных шагов в этом направлении сделано не было. Компания просто игнорировала риски, которые были под носом. Теперь о ней никто не помнит.

Управлять риском – обязанность владельца

Риск возникает ровно в тот момент, когда принимается решение. У каждого решения есть два общих варианта последствий: или происходит то, чего мы пытались достичь. Управление рисками рекомендуется разделить на четыре этапа:

1. Идентификация

Сначала риски нужно выявить. Все. Все, что только можете представить. Есть метод, который я очень рекомендую в работе – blackswan-workshops. Суть в том, чтобы собираться группой доверенных людей (борд, сотрудники) и в течение часа перечислять риски для компании. Очевидны. Неочевидны. Фантастические. Одним словом – все. И делать это нужно несколько дней подряд. Задача метода – предусмотреть непредвиденное. Каждому участнику разрешается делать какие угодно предположения. На этом этапе каждый риск следует расценивать как существенный. Так мы получаем перечень неблагоприятных результатов.

1. Оценка

После того как составили огромный список рисков, необходимо выбрать наиболее вероятные варианты. Обратимся здесь к простому.

В 2022 и начале 2023 года люди массово покупали генераторы. Те, кто успел сделать это к блэкаутам – это образец риск-менеджмента. Они оценили вероятность риска еще до начала массового дефицита. Те, кто приобрели генератор сразу после того, как закончился дефицит – тоже молодцы. А вот те, кто после первого периода блекаутов продали свой генератор… скажем так, риск-менеджмент – не их сильная сторона.

1. Сценарный анализ

Важнейший пункт. Берем в работу риски в соответствии с проставленными приоритетами. Начинаем с тех, кто волнует нас уже сейчас. И разрабатываем план реагирования.

Кейс Украинского IT вдохновляет. 61,3% процента IT-компаний, хоть и преодолевали не все вызовы, в целом работают стабильно. 34,3% успешно приспособились. 9 из 10 компаний поддерживали непрерывность более 80% бизнес-процессов при выключении электроэнергии – по данным IT Ukraine Association . Они активно адаптировались к кризисным условиям. Своим способом общались с электроэнергетической ситуацией. Нередко сразу несколькими методами. 87,1% использовали Starlink, столько же закупило генераторы, 54,8% создавали специальные системы информирования. 29% обустраивали офисы для проживания команды. 16,1% оплачивали коворкинг. Результат – экспорт компьютерных услуг за 2022 год составил 6 миллиардов долларов США. Что на 9% больше, чем в 2021 году.

1. Мониторинг и контроль

Риски динамичны. Помните об этом. Их следует выявлять, оценивать и прорабатывать регулярно. Не упустите мировой тренд, сильного конкурента или неочевидное следствие собственного решения.

Вместо вывода – планируйте свои риски

Риска нельзя предотвратить, но их можно контролировать. Все не может следовать плану. План должен следовать ситуации. Предприниматель существует в неопределенности. В этом его деятельность и основной челлендж. И единственный надежный метод борьбы с неопределенностью – гибкая, эффективная стратегия.

Пример успешного риск-менеджмента – приспособляемость украинского бизнеса. В общем. То, как в условиях тотальной неопределенности, украинские предприниматели продолжили работать, а еще и поддерживают государство, волонтеров и ВСУ. По данным "Действия", 89,7% предпринимателей так или иначе помогают Украине победить.