Думаю всі погодяться, що бізнес в Україні працює в високоризиковому середовищі. Ризиків зараз так багато, що все частіше можна почути від підприємців бажання взяти паузу і взагалі нічого не робити і не планувати. Але це, скоріше, – емоція, ніж реальне прагнення призупинити свою діяльність.
Тому на перший план виходить здатність компаній впроваджувати та застосовувати у своїй діяльності ризик-менеджмент. І будемо відверті – управління ризиками буде ще більш актуальним, бо світ стає все більш непередбачуваним.
Мало хто знає, що є ціла наука – ризикологія, але, я вас здивую ще більше - ризикологією на високому науковому рівні займаються саме в Україні. Вальдемар Вітлінський, професор кафедри математичного моделювання та статистики КНЕУ, є автором монументальної роботи “Ризик у менеджменті” визнаною в усьому світі.
Підписуйтеся на YouTube-канал delo.uaМені пощастило навчатись у Вітлінского і, будучи студентом, я гадки не мав, що в майбутньому буду впроваджувати ризик-менеджмент в своєму бізнесі. Мій професор постійно наголошував, що “Невизначеність – одна з ключових властивостей будь-якого економічного явища”, та навчив, що справжній стратег економіст перш за все працює з невизначеністю.
Бізнес-стратегія без прорахунку ризиків — це не стратегія
Якщо стратегія передбачає лише один варіант сприятливого розвитку подій – це не стратегія. Це дурниця. Пропоную розібратися, чому якісна бізнес-стратегія має містити простір для маневру та передбачати варіанти реагування на несприятливі події.
Спробую пояснити на особистому прикладі. Думаю більшість погодиться, що концерти та вистави - це розвага, а під час повномасштабної війни звісно усім не до розваг, тому очевидно, що для квиткового оператора Karabas ризик зупинки діяльності був дуже високий. Якщо не управляти ризиком, а просто його оцінювати - ми мали б фактично закритися.
Під час проведення стратегічної сесії ми знайшли принаймні ще два фактори, які суттєво впливають на обставини – заборона виїзду та потреба людей у психологічній розрядці. Відповідно – чи будуть наші послуги актуальні для зняття накопиченого стресу? Так.
Тому було прийнято рішення – притримуватись стратегії відповідального лідерства, взяти на себе галузеву відповідальність, залишатися в Україні, продовжити повноцінно та системно працювати і стати опорою для бізнес-партнерів.
Зараз ми бачимо, що стратегія спрацювала: ми продовжуємо працювати навіть в умовах воєнного стану.
Не існує прогнозів, вільних від ризику
Знову хочу звернутися до цитати Вітлінського: “Ризик всеосяжний – не існує суб’єктів, вільних від ризику. Ризиком переобтяжені всі прогнози – не існує прогнозів, вільних від ризику. Ризик динамічний – вплив ризику змінюється в часі під впливом зовнішніх та внутрішніх факторів. Ризик вимірюваний – застосовується певна теорія, за якою вимірюються економічні властивості”.
В перекладі з академічної мови на мову власника бізнесу це означає наступне: не існує діяльності, при реалізації якої можна було б повністю уникнути ризиків. І при цьому – не існує ризиків, якими не можна управляти.
Скажімо – ви відкриваєте нове кафе. І де б ви його не розташували, під час війни завжди є вірогідність, що при обстрілах його може вразити ракета. Але навіть ворожі обстріли – це не безконтрольний чинник. Є об’єктивні дані, що показують: в окремих конкретних містах обстріли або не відбуваються або відбуваються значно рідше. Тож навіть ризик обстрілів теоретично можна зменшити – релокацією, або початково обраним розташуванням. З іншого боку, не треба забувати, що в таких безпечних місцях дуже велика конкуренція, що суттєво впливає на прибутковість бізнесу.
Колапс настає не через факт існування ризиків, а через їх ігнорування
У книзі “Deadline” Том Демарко пише, що для керування проектом достатньо керувати ризиками проекту. Проект-менеджер взагалі не потрібен, якщо ризиків немає. Але практика показує, що ризик є всюди, де є прибуток.
Відомий кейс відсутності антикризового менеджменту – сумна історія Blockbuster. Ця американська компанія в дев’яностих та на початку двохтисячних була абсолютним лідером ринку відеопрокату. У 2004 році в ній працювало 84,300 робітників. Кожний американець знав, де розташований найближчий Blockbuster, і скільки в нього часу, щоби повернути касету.
І от – ложка дьогтю, яка роз’їла усю бочку меду: диджиталізація. На момент 2004 року вона стала масовою. І справжнім Чорним лебедем для Blockbuster став Netflix, який на той момент пропонував через Інтернет доставку DVD за підпискою. До речі, Blockbuster його майже викупив – але керівництво стартапу так і не погодилося. Дуже скоро гігант почав падати. У 2010 робітників стало вже 25000. А потім було й банкрутство.
Можна сказати: “вони не знали, що так буде”. Але мали знати. Аналізувати та реагувати на такі речі – пряма задача стратега. Netflix було засновано в 1997, а в 2004 Blockbuster ще був лідером. Про диджиталізацію кричали з усіх боків, а серйозних кроків у цьому напрямку зроблено не було. Компанія просто ігнорувала ризики, що були під носом. Тепер про неї ніхто не пам'ятає.
Керувати ризиком – обов’язок власника
Ризик з’являється рівно в той момент, коли приймається рішення. У кожного рішення є два загальні варіанти наслідків: або відбувається те, чого ми намагалися досягти… Керування ризиками рекомендується розділити на чотири етапи:
- Ідентифікація
Спочатку ризики треба виявити. Всі. Усі, які тільки можете уявити. Є метод, який я дуже рекомендую в роботі – “blackswan-workshops”. Суть в тому, щоб збиратися групою довірених людей (борд, співробітники) і невпинно протягом години перелічувати ризики для компанії. Очевидні. Неочевидні. Фантастичні. Одним словом – усі. І робити це треба декілька днів поспіль. Задача методу – передбачити непередбачене. Кожному учаснику дозволяється робити які завгодно припущення. На цьому етапі кожен ризик треба розцінювати як суттєвий. Так ми отримуємо список несприятливих результатів.
- Оцінка
Після того, як склали величезний список ризиків, необхідно вибрати найімовірніші варіанти. Звернемося тут до простого.
У 2022 та на початку 2023 року люди масово купували генератори. Ті, хто встиг зробити це до блекаутів – це взірець ризик-менеджменту. Вони оцінили ймовірність ризику ще до того, як почався масовий дефіцит. Ті, хто придбали генератор одразу після того, як закінчився дефіцит – також молодці. А от ті, хто після першого періоду блекаутів продали свій генератор… скажімо так, ризик-менеджмент – не їх сильна сторона.
- Сценарний аналіз
Найважливіший пункт. Беремо в роботу ризики відповідно до проставлених пріоритетів. Починаємо з тих, які хвилюють нас вже зараз. І розробляємо план реагування.
Кейс Українського IT надихає. 61,3% відсотки IT-компаній, хоча й долали не всі виклики, в цілому працюють стабільно. 34,3% – успішно пристосувалися. 9 з 10 компаній підтримували безперервність більш ніж 80% бізнес-процесів під час вимкнень електроенергії – за даними IT Ukraine Association. Бо вони активно адаптувалися до кризових умов. На свій власний спосіб поралися з електроенергетичною ситуацією. Нерідко одразу декількома методами. 87,1% використовували Starlink, стільки ж закупило генератори, 54,8% створювали спеціальні системи інформування. 29% облаштовували офіси для проживання команди. 16,1% оплачували коворкінг. Результат – експорт комп’ютерних послуг за 2022 рік становив 6 мільярдів доларів США. Що на 9% більше, ніж у 2021.
- Моніторинг та контроль
Ризики динамічні. Пам’ятайте про це. Їх треба виявляти, оцінювати та опрацьовувати регулярно. Не упустіть світовий тренд, чи сильного конкурента, чи неочевидний наслідок власного рішення.
Замість висновку – плануйте свої ризики
Ризикам не можна запобігти, але їх можна контролювати. Все не може йти за планом. План має йти за ситуацією. Підприємець існує в невизначеності. В цьому його діяльність та основний челендж. І єдиний надійний метод боротьби з невизначеністю – гнучка, ефективна стратегія.
Приклад успішного ризик-менеджменту – пристосовуваність українського бізнесу. Загалом. Те, як в умовах тотальної невизначеності українські підприємці продовжили працювати, а ще й підтримують державу, волонтерів та ЗСУ. За даними “Дії”, 89,7% підприємців так або інакше допомагають Україні перемогти.