Думаю, все согласятся, что бизнес в Украине работает в высокорисковой среде. Рисков сейчас так много, что все чаще можно услышать от предпринимателей желание взять паузу и вообще ничего не делать и не планировать. Но это скорее эмоция, чем реальное стремление приостановить свою деятельность.
Поэтому на первый план выходит способность компаний внедрять и применять в своей деятельности риск-менеджмент. И будем откровенны – управление рисками будет еще более актуальным, потому что мир становится все более непредсказуемым.
Мало кто знает, что есть целая наука – рискология, но я вас удивлю еще больше – рискологией на высоком научном уровне занимаются именно в Украине. Вальдемар Витлинский, профессор кафедры математического моделирования и статистики КНЭУ, является автором монументальной работы Риск в менеджменте признанной во всем мире.
Подписывайтесь на Telegram-канал delo.uaМне посчастливилось учиться у Витлинского и, будучи студентом, я не предполагал, что в будущем буду внедрять риск-менеджмент в своем бизнесе. Мой профессор постоянно отмечал, что "Неопределенность - одно из ключевых свойств любого экономического явления", и научил, что настоящий стратег экономист прежде всего работает с неопределенностью.
Бизнес-стратегия без просчета рисков – это не стратегия
Если стратегия подразумевает только один вариант благоприятного развития событий – это не стратегия. Это глупость. Предлагаю разобраться, почему качественная бизнес-стратегия должна включать в себя пространство для маневра и предусматривать варианты реагирования на неблагоприятные события.
Попробую объяснить на личном примере. Думаю, большинство согласится, что концерты и спектакли - это развлечение, а во время полномасштабной войны, конечно, всем не до развлечений, поэтому очевидно, что для билетного оператора Karabas риск остановки деятельности был очень высок. Если не управлять риском, а просто его оценивать – мы должны фактически закрыться.
Во время проведения стратегической сессии мы нашли по крайней мере еще два фактора, которые оказывают существенное влияние на обстоятельства – запрет выезда и потребность людей в психологической разрядке. Соответственно, будут ли наши услуги актуальны для снятия накопленного стресса? Да.
Поэтому было принято решение придерживаться стратегии ответственного лидерства, взять на себя отраслевую ответственность, оставаться в Украине, продолжить полноценно и системно работать и стать опорой для бизнес-партнеров.
Сейчас мы видим, что стратегия сработала: мы продолжаем работать даже в условиях военного положения.
Не существует прогнозов, свободных от риска
Снова хочу обратиться к цитате Витлинского: “Риск всеобъемлющий – не существует субъектов, свободных от риска. Риском перегружены все прогнозы – не существует прогнозов, свободных от риска. Риск динамический – влияние риска меняется во времени под влиянием внешних и внутренних факторов. Риск измеряемый – применяется определенная теория, согласно которой измеряются экономические свойства”.
В переводе с академического языка на язык владельца бизнеса это означает следующее: не существует деятельности, при реализации которой можно полностью избежать рисков. И при этом – не существует рисков, которыми нельзя управлять.
Скажем – вы открываете новое кафе. И где бы вы его ни разместили, во время войны всегда есть вероятность, что при обстрелах его может поразить ракета. Но даже вражеские обстрелы – это не бесконтрольный фактор. Есть объективные данные, показывающие: в отдельных конкретных городах обстрелы либо не происходят, либо происходят гораздо реже. Так что даже риск обстрелов теоретически можно уменьшить – релокацией или первоначально выбранным расположением. С другой стороны, не следует забывать, что в таких безопасных местах очень большая конкуренция, что существенно влияет на прибыльность бизнеса.
Коллапс наступает не из-за факта существования рисков, а из-за их игнорирования
В книге Deadline Том Демарко пишет, что для управления проектом достаточно управлять рисками проекта. Проект-менеджер вообще не требуется, если рисков нет. Но практика показывает, что риск есть везде, где есть прибыль.
Известный кейс отсутствия антикризисного менеджмента – печальная история Blockbuster. Эта американская компания в девяностых и начале двухтысячных была абсолютным лидером рынка видеопроката. В 2004 году в ней работало 84,300 рабочих. Каждый американец знал, где находится ближайший Blockbuster, и сколько у него времени, чтобы вернуть кассету.
И вот – ложка дегтя, разъевшая всю бочку меда: диджитализация. К моменту 2004 года она стала массовой. И настоящим черным лебедем для Blockbuster стал Netflix, который на тот момент предлагал через Интернет доставку DVD по подписке. К слову, Blockbuster его почти выкупил – но руководство стартапа так и не согласилось. Очень скоро гигант начал падать. В 2010 рабочих стало уже 25000. А затем последовало и банкротство.
Можно сказать: они не знали, что так будет. Но должны были знать. Анализировать и реагировать на такие вещи – прямая задача стратега. Netflix был основан в 1997, а в 2004 году Blockbuster еще был лидером. О диджитализации кричали со всех сторон, а серьезных шагов в этом направлении сделано не было. Компания просто игнорировала риски, которые были под носом. Теперь о ней никто не помнит.
Управлять риском – обязанность владельца
Риск возникает ровно в тот момент, когда принимается решение. У каждого решения есть два общих варианта последствий: или происходит то, чего мы пытались достичь. Управление рисками рекомендуется разделить на четыре этапа:
- Идентификация
Сначала риски нужно выявить. Все. Все, что только можете представить. Есть метод, который я очень рекомендую в работе – blackswan-workshops. Суть в том, чтобы собираться группой доверенных людей (борд, сотрудники) и в течение часа перечислять риски для компании. Очевидны. Неочевидны. Фантастические. Одним словом – все. И делать это нужно несколько дней подряд. Задача метода – предусмотреть непредвиденное. Каждому участнику разрешается делать какие угодно предположения. На этом этапе каждый риск следует расценивать как существенный. Так мы получаем перечень неблагоприятных результатов.
- Оценка
После того как составили огромный список рисков, необходимо выбрать наиболее вероятные варианты. Обратимся здесь к простому.
В 2022 и начале 2023 года люди массово покупали генераторы. Те, кто успел сделать это к блэкаутам – это образец риск-менеджмента. Они оценили вероятность риска еще до начала массового дефицита. Те, кто приобрели генератор сразу после того, как закончился дефицит – тоже молодцы. А вот те, кто после первого периода блекаутов продали свой генератор… скажем так, риск-менеджмент – не их сильная сторона.
- Сценарный анализ
Важнейший пункт. Берем в работу риски в соответствии с проставленными приоритетами. Начинаем с тех, кто волнует нас уже сейчас. И разрабатываем план реагирования.
Кейс Украинского IT вдохновляет. 61,3% процента IT-компаний, хоть и преодолевали не все вызовы, в целом работают стабильно. 34,3% успешно приспособились. 9 из 10 компаний поддерживали непрерывность более 80% бизнес-процессов при выключении электроэнергии – по данным IT Ukraine Association . Они активно адаптировались к кризисным условиям. Своим способом общались с электроэнергетической ситуацией. Нередко сразу несколькими методами. 87,1% использовали Starlink, столько же закупило генераторы, 54,8% создавали специальные системы информирования. 29% обустраивали офисы для проживания команды. 16,1% оплачивали коворкинг. Результат – экспорт компьютерных услуг за 2022 год составил 6 миллиардов долларов США. Что на 9% больше, чем в 2021 году.
- Мониторинг и контроль
Риски динамичны. Помните об этом. Их следует выявлять, оценивать и прорабатывать регулярно. Не упустите мировой тренд, сильного конкурента или неочевидное следствие собственного решения.
Вместо вывода – планируйте свои риски
Риска нельзя предотвратить, но их можно контролировать. Все не может следовать плану. План должен следовать ситуации. Предприниматель существует в неопределенности. В этом его деятельность и основной челлендж. И единственный надежный метод борьбы с неопределенностью – гибкая, эффективная стратегия.
Пример успешного риск-менеджмента – приспособляемость украинского бизнеса. В общем. То, как в условиях тотальной неопределенности, украинские предприниматели продолжили работать, а еще и поддерживают государство, волонтеров и ВСУ. По данным "Действия", 89,7% предпринимателей так или иначе помогают Украине победить.