Предыдущая трансформация "Смарт-Холдинга" позволила группе выстоять во время полномасштабной войны

Инвестиционно-промышленная группа «Смарт-Холдинг» – разноотраслевая структура, объединяющая газовый, аграрный, судостроительный, логистический и другие бизнесы. Отличные по специфике работы, расположенные в разных регионах стран, активы Холдинга понесли значительные потери с начала полномасштабной войны. Часть оказалась под оккупацией, часть – вблизи зоны боевых действий. Ситуация потребовала молниеносных решений топ-менеджмента и одновременно устойчивости и гибкости в действиях руководства. В случае Холдинга выстоять от удара войны помогла предварительная трансформация бизнеса и централизация работы с персоналом. Об этом рассказала генеральный директор «Смарт-Холдинга» Юлия Кирьянова в своем выступлении на SHE Congress.

Централизация операционного функционала активов

Еще до начала полномасштабного вторжения в "Смарт-Холдинге" начали воплощать грандиозный проект - переход к централизованному управлению рядом операционных функций через единый сервисный центр "Смарт Бизнес Сервис". Сложности прежде всего были связаны с разнородностью бизнесов.

Такая централизация присуща вертикально интегрированным структурам, где придерживаются более или менее однородной линейки продукции. А в "Смарт-Холдинге" это яблоки, газ, корабли, магазины. То, что мы смогли привести бизнесы в единый сервисный центр базовых услуг – действительно беспрецедентно», - рассказала СЕО Холдинга.

Диджитал-систему внедряли для того, чтобы навести порядок в активах по единым стандартам и правилам, а также убрать дополнительную операционную нагрузку из бизнесов, чтобы они больше думали о создании прибавочной стоимости.

Перед большой войной к полному пакету сервисных услуг были подключены только недвижимость и газовый бизнес. У двух компаний еще не было централизованного кадрового администрирования. Но через два-три первых месяца после вторжения вся Группа перешла в единый сервисный центр. Это позволило взять под контроль такие процессы как бухгалтерские услуги, расчет заработной платы, кадровое администрирование, расчет уплаты налогов, поддержание всех IT-систем, проверку контрагентов.

Как наглядный пример эффективности такой системы Юлия Кирьянова приводит внеплановое начисление заработной платы 4500 сотрудникам Холдинга всего за сутки. Это решение было реализовано сразу после полномасштабного вторжения, не дожидаясь 5 марта, которого было запланировано зачислить зарплату персонала.

Через два месяца после 24 февраля в «Смарт-Холдинге» была создана электронная фабрика платежей, которая обезопасила проведение финансовых операций. Группа централизовала казначейские операции. У каждого актива своя специфика платежей, так что казалось невозможным создать общую методологию, например, для газа и продовольствия.

« Я стою на позиции, что работу нужно делать в отведенное для нее время. Не надо ждать кризисной ситуации, чтобы начать наводить порядок в бизнесе. Мы упорядочивали процессы до войны, постепенно и вдумчиво. Именно это дало нам ресурс уберечь компанию. Когда процессы отлажены, команда – мотивированная, то дальше дело только по антикризисным механизмам. Чтобы выдержать кризис, нужно создать предпосылки », – говорит Кирьянова.

Работа с персоналом до и во время войны

Коллектив «Смарт-Холдинга» до начала полномасштабного вторжения – около 4500 человек. Чтобы поддерживать связь со всеми сотрудниками на активах, дислоцированных по разным регионам Украины, еще до 24 февраля антикризисный штаб Холдинга внедрил систему пятерок - быстрый способ достучаться до каждого. Сотрудники имели по пять контактов, с которыми должны были связаться в случае ЧМ. Заранее была собрана и ранжирована база телефонных номеров, было понятно географическое нахождение всех рабочих.

Во время войны пришлось быстро менять подход, ведь часть людей оказалась под временной оккупацией, часть работала вблизи зоны боевых действий. Поэтому HR-служба централизовала работу и общалась с персоналом вручную. Эта колоссальная по масштабам работа позволила знать актуальную ситуацию всех рабочих, поддерживать связь и организовывать эвакуацию там, где была возможность.

Дальше встал другой вопрос. Большинство бизнесов прекратило свою работу. Так как удержать максимальное количество персонала и работать как можно дольше?

«Мы должны были разработать систему оплаты и мотивации, которая бы отвечала новым обстоятельствам. Другое решение касалось горизонтов. Ряд компаний выплачивали сразу за 1,2,3 месяца. Мы взяли за горизонт сразу конец года. Поскольку мы были еще в начале 2022-го, то были приняты до войны бюджеты» , - рассказала Юлия Кирьянова.

Сотрудники, задействованные в производстве, получали ту же зарплату или даже больше. Рабочие предприятий, которые находились в простое, получали законные 2/3. Для админперсонала же ввели коэффициенты, которые полностью зависели от занятости работника. Из-за приостановки опердеятельности большого количества активов упал и объем работы персонала. Так что если они хотели выйти, например, с 0,5 на 1 – это зависело от конкретного человека, нужно было взять на себя дополнительные полномочия.

Кадровые решения позволили удержать ситуацию, а после возобновления добычи газа в Харьковской области в июле прошлого года, в «Смарт-Холдинге» постепенно вернулись к обычным ставкам, провели индексацию и на начало 2023 года даже вернулись в систему КРИ.

Чем кризис отличается от текущей операционной деятельности?

У каждой функции есть свои ключевые точки, которые должны находиться под особым контролем во время кризиса. СЕО в это время должно анализировать ситуацию комплексно со стороны и быть уверенным, что каждая функция понимает, что делает, и знает свои ключевые точки-маркеры. Все руководители направлений уже такого профессионального уровня могут определить проблемы и выстроить план действий.

Но это история об отдельных функциях. Большие же проекты, которым по своей сути есть и преодоление масштабного кризиса, работают на их пересечении. «Смарт-Холдинга» не привыкать к проектному менеджменту: здесь имеют экспертизу для эффективного управления одновременно как проектами, так и функциями.

В антикризисном управлении все процессы переходят на более короткие горизонты. Это приводит к «измельчению» глобального проекта на конкретные задачи по направлениям и функциям – их сотрудникам легче осознать и решить.

« Отличия кризисного периода от обычной опердеятельности – сокращение горизонтов, большее требование к гибкости руководителя и более тесное сотрудничество с командой. А еще – пересмотр приоритетов. На первый план выходит финансовая дисциплина и сохранение скелета коллектива, а не прибыль или развитие активов» , - отмечает Юлия Кирьянова.