Попередня трансформація «Смарт-Холдингу» дозволила групі вистояти в час повномасштабної війни

Інвестиційно-промислова група «Смарт-Холдинг» - різногалузева структура, яка об’єднує газовий, аграрний, суднобудівельний, логістичний та інші бізнеси. Відмінні за специфікою роботи, розташовані у різних регіонах країнах, активи Холдингу зазнали значних втрат від початку повномасштабної війни. Частина опинилась під окупацією, частина – поблизу зони бойових дій. Ситуація вимагала блискавичних рішень топ-менеджменту та одночасно стійкості та гнучкості у діях керівництва. У випадку Холдингу вистояти від удару війни допомогла попередня трансформація бізнесу та централізація роботи з персоналом. Про це розповіла генеральна директорка «Смарт-Холдингу» Юлія Кірьянова в своєму виступі на SHE Congress.

Централізація операційного функціоналу активів

Ще до початку повномасштабного вторгнення у «Смарт-Холдингу» почали втілювати грандіозний проєкт – перехід до централізованого керування низкою операційних функцій через єдиний сервісний центр «Смарт Бізнес Сервіс». Складнощі, передусім, були пов’язані із різнорідністю бізнесів.

«Така централізація притаманна вертикально інтегрованим структурам, де дотримуються більш-менш однорідної лінійки продукції. А у «Смарт-Холдингу» це яблука, газ, кораблі, магазини. Тож те, що ми змогли привести бізнеси до єдиного сервісного центру базових послуг – справді безпрецедентно», - розповіла СЕО Холдингу.

Підписуйтеся на YouTube-канал delo.ua

Діджитал-систему впроваджували для того, щоб навести лад у активах за єдиними стандартами та правилами, а також прибрати додаткове операційне навантаження з бізнесів, щоб вони більше думали про створення додаткової вартості.

Перед великою війною до повного пакету сервісних послуг були «підключені» лише нерухомість та газовий бізнес. В двох компаніях ще не було централізованого кадрового адміністрування. Але за два-три перших місяці після вторгнення вся Група перейшла в єдиний сервісний центр. Це дозволило взяти під контроль такі процеси як бухгалтерські послуги, розрахунок заробітної плати, кадрове адміністрування, розрахунок виплати податків, підтримання всіх IT-систем, перевірку контрагентів.

Як наочний приклад ефективності такої системи, Юлія Кірьянова наводить позапланове нарахування заробітної плати 4500 співробітникам Холдингу всього за добу. Це рішення реалізували одразу після повномасштабного вторгнення, не чекаючи 5 березня, на яке було заплановано зарахувати зарплату персоналу.

За два місяці після 24 лютого у «Смарт-Холдингу» було створено електронну фабрику платежів, яка убезпечила проведення фінансових операцій. Група централізувала казначейські операції. У кожного активу своя специфіка платежів, тож до того здавалося неможливим створити спільну методологію, наприклад, для газу і продовольства.

«Я стою на позиції, що роботу треба робити у відведений для неї час. Не треба чекати кризової ситуації, щоб почати наводити лад у бізнесі. Ми впорядковували процеси до великої війни, поступово і вдумливо. Саме це дало нам ресурс вберегти компанію. Коли процеси налагоджені, команда – вмотивована, то далі справа лиш за антикризовими механізмами. Щоб витримати кризу, треба створити передумови», - говорить Кірьянова.

Робота з персоналом до і під час великої війни

Колектив «Смарт-Холдингу» на початок повномасштабного вторгнення – близько 4500 людей. Щоб підтримувати зв’язок з усіма співробітниками на активах, дислокованих по різним регіонам України, ще до 24 лютого антикризовий штаб Холдингу впровадив систему «п’ятірок» - швидкий спосіб достукатись до кожного. Співробітники мали по п’ять контактів, з якими мали зв’язатись у випадку ЧС. Заздалегідь була зібрана і ранжована база телефонних номерів, було зрозумілим географічне знаходження всіх робітників.

В час війни довелось швидко змінювати підхід, адже частина людей опинилась під тимчасовою окупацією, частина працювала поблизу зони бойових дій. Тож HR-служба централізувала роботу і комунікувала з персоналом вручну. Ця колосальна за масштабами робота дозволила знати актуальну ситуацію всіх робітників, підтримувати зв’язок і організовувати евакуацію там, де була така можливість.

Далі постало інше питання. Більшість бізнесів припинило свою роботу. Тож як утримати максимальну кількість персоналу і працювати якомога довше?

«Ми мали розробити систему оплати та мотивації, яка б відповідала новим обставинам. Інше рішення стосувалось горизонтів. Ряд компаній виплачували одразу за 1,2,3 місяці. Ми взяли за горизонт одразу кінець року. Оскільки ми були ще в початку 2022-го, то мали ухвалені до війни бюджети», - розповіла Юлія Кірьянова.

Співробітники, задіяні у виробництві, отримували ту саму зарплатню чи навіть більше. Робітники підприємств, які перебували у простої, отримували законні 2/3 Для адмінперсоналу же ввели коефіцієнти, які цілковито залежали від зайнятості працівника. Через припинення опердіяльності великої кількості активів впав і об’єм роботи персоналу. Тож якщо вони хотіли вийти, приміром, з 0,5 на 1 – це залежало від конкретної людини, треба було взяти на себе додаткові повноваження.

Кадрові рішення дозволили утримати ситуацію, а після поновлення видобутку газу на Харківщині у липні минулого року, в «Смарт-Холдингу» поступово повернулись до звичайних ставок, провели індексацію і на початок 2023 року навіть повернулись до системи КРІ.

Чим кризовий період відрізняється від поточної операційної діяльності?

У кожної функції є свої ключові точки, які мають бути під особливим контролем в час кризи. СЕО в цей час має аналізувати ситуацію комплексно, зі сторони, і бути впевненим, що кожна функція розуміє, що робить, і знає свої ключові точки-маркери. Всі керівники напрямів вже такого професійного рівня, що можуть визначити проблеми і вибудувати план дій. 

Але це – історія про окремі функції. Великі ж проєкти, яким за своєю суттю є і подолання масштабної кризи, працюють на їх перетині. «Смарт-Холдингу» не звикати до проєктного менеджменту: тут мають експертизу для ефективного управління одночасно як проєктами, так і функціями.  

В антикризовому управлінні всі процеси переходять на коротші горизонти. Це призводить до «подрібнення» глобального проєкту на конкретні задачі по напрямам і функціям - їх співробітникам легше усвідомити і вирішити. 

«Відмінності кризового періоду від звичайної опердіяльності - скорочення горизонтів, більша вимога до гнучкості керівника та тісніша співпраця з командою. А ще – перегляд пріоритетів. На перший план виходить фінансова дисципліна і збереження кістяка колективу, а не прибуток чи розвиток активів», -  зазначає Юлія Кірьянова.