Эксклюзив

Обманывать банкира плохо для кармы — предправ ПУМБа

02 сентября 2014, 11:30
Увеличить размер шрифта Увеличить размер шрифта

О стресс-тестировании банка, его финансовых результатах и будущем банковской системы Delo.UA рассказал председатель правления Первого украинского международного банка Сергей Черненко

Увеличить картинку Сергей Черненко

Вторая часть интервью с Сергеем Черненко, председателем правления банка ПУМБ. Он пришел на должность председателя Правления банка вместо Константина Вайсмана в октябре 2012 года. Однако этот рынок знаком ему с 1997 года и с самого начала он строил карьеру в Первом международном украинском банке, который принадлежит Ринату Ахметову, через ООО "СКМ Финанс".

В первой части беседы председатель правления банка ПУМБ рассказал о том, каким он видит будущее банковской системы, последствиях для банка от войны на Востоке и отношении к нововведениям для рынка со стороны правительства и НБУ.

В этой части интервью речь пойдет о решении вопроса проблемных кредиторов, сотрудничестве с "Укрзализныцей" и будущем банка.

Вы пришли на пост СЕО из рисков. Это плюс или минус? Сверхосторожность рисковика не мешает?

Думаю, это плюс. Моя история работы в банке была достаточно широкой — я работал в составе рисков банка, потом переходил в набсовет, были периоды, когда мне поручали курирование других направлений работы. Риски и мой опыт позволяли видеть банк как цельную картину. Это очень важно — воспринимать банк как единый живой организм.

Сейчас я должен видеть баланс между бизнес-развитием и рисками, мое прошлое помогает мне правильно принимать подобного рода решения. Наверное, по своей философии я больше ориентирован на то, чтобы не быть слишком рискованным или слишком агрессивным.

Исходя из того, как развивается в последние пять лет ситуация в стране — это больше плюс, чем минус. При этом рядом со мной есть сильный коллектив единомышленников, у которых много хороших идей, в том числе по бизнес-развитию.

Есть ли у банка проблемы с кредиторами?

У нас есть старый портфель, с которым мы продолжаем работать, который был сгенерирован еще до кризиса 2009 года. Слава Богу, он небольшой, но, тем не менее, это очень долгоиграющие проблемы — с некоторыми мы судимся уже давно. У нас есть яркие примеры активного противодействия со стороны судебной системы и исполнительной службы. По продаже залогов в прошлом году мы не получали деньги на протяжении длительного периода времени. Они просто не доходили из казначейства до нас. Мы понимаем, что судебный способ урегулирования проблемных кредитов самый неэффективный. Самое эффективное — это экономическое урегулирование.

Реструктуризация?

Реструктуризация, программы растягивания кредитов, даже снижение процентных ставок. Но здесь ключевой вопрос — это наличие партнерства между банком и клиентом. Клиент должен быть заинтересован не в том, как использовать ситуацию, чтобы уйти от обязательств. Экономическая реструктуризация является наиболее эффективным способом с точки зрения расчета NPV (чистой текущей стоимости — Ред.), получения денег и возврата их, даже в случае проблемы.

Если же мы видим, что экономических способов нет, существует хорошая альтернатива — совместная добровольная продажа залогов по разумной цене и на прозрачных условиях.

Банкиры говорят, что если удается спасти 50% стоимости — это успех. Это так?

Процент, который удается таким образом спасать, варьируется от 40 до 60. Все зависит от того, как кредит гасился до этого, с каким первоначальным взносом это было сделано, насколько объект недвижимости упал в цене. Потому что даже в рамках одного города разные районы могут иметь разные изменения стоимости объектов.

Какой сейчас реальный уровень проблемной задолженности и насколько он изменился после девальвации?

По оценкам международных рейтинговых агентств до прошлого года (до начала, до конца) уровень проблемных задолженностей в Украине достигал 40% от портфеля. Девальвация, безусловно, стала дополнительной нагрузкой в первую очередь для клиентов, у которых остались ипотечные кредиты в валюте.

При этом, нам все же удается удерживать качество портфеля на достаточно высоком уровне. Так, в ПУМБ по итогам полугодия проблемные активы составляют 8,6% от общего кредитного портфеля.

Этого результата удалось достичь благодаря тому, что при выдаче кредитов в долларах нашим корпоративным клиентам, одним из наших требований было прохождение клиентом стресс-теста. Он должен был оставаться в рамках нашей кредитной политики при девальвации с 8 гривень до 12.

При этом мы считали, что у него могут произойти падение продаж и падение EBITDA до 25%. Таким образом, нагрузка на EBITDA шла с двух направлений. Первое: это в силу того, что расходы на процент увеличиваются так как девальвация автоматически увеличивает их гривневый эквивалент. И второе — сама по себе EBITDA падала на 25%. Максимальный долг не должен превышать EBITDA более чем в 3 раза, а проценты в EBITDA — составлять не больше 40%.

Подобного рода консерватизм в кредитной политике привел к тому, что у нас с валютными кредитами в корпоративном бизнесе нет вообще никаких проблем.

При этом, все же стоит заметить, что для предприятий, находящихся на Востоке, ситуация ухудшилась. Объективно вести нормально операционную деятельность там сейчас невозможно: затруднено снабжение, затруднен вывоз товара, движение наличности фактически отсутствует, плюс есть риск для жизни людей. Это приводит к тому, что многие предприятия остановились — вот эта категория действительно находится под серьезным риском.

Вы говорили о проведении стресс-теста. Расскажите о нем подробнее?

Мы жили в ситуации, когда каждый год возникают какие-то стрессы — то в виде кризиса ликвидности, то резкого повышения процентных ставок, то каких-то паник и тому подобное. Поэтому мы для себя разрабатывали набор стресс-тестов "а что если?". А что если вдруг произойдет повторение кризиса 2009 года и 25% депозитов мы просто потеряем? А что если какие-то наши крупнейшие депозиторы решат забрать деньги у нас? А что если обвалится курс доллара? И мы против каждого из этих сценариев готовили систему защиты, включали в рамки нашей кредитной политики. Это во многом и помогло нам достаточно уверенно пройти период проблем с ликвидностью.

Вы сказали, что все клиенты проходили ваш внутренний стресс-тест. В том числе и "Укрзализныця"?

Стресс-тест проходят не все клиенты, а лишь те, которые или берут кредиты в долларах, или у них уже есть сформированный валютный кредитный портфель. Что же касается "Укразлизныци" — это естественный монополист, его способность генерировать денежный поток фантастическая. Однако его способность обслуживать долги зависит от того, сколько денег изымет государство, и сколько денег они должны потратить на поддержание своей структуры.

Вот эти два фактора всегда определяют их способность или неспособность платить. Но при этом все свои финансовые обязательства перед банком они неукоснительно выполняли.

Как вам работается с новым руководством "Укрзализныци"?

Все очень конструктивно. Потому что обязательства — есть обязательства. Банкир — как священник, его нельзя обманывать, потому что это плохо для кармы, плохо для истории. "Укрзализныця" дорожит своей кредитной историей, мы это видим, по крайней мере, до сегодняшнего момента они все неукоснительно и тщательно выполняют.

Совсем недавно из банка ушел Стефан Гуглиери. С чем связан его уход?

На самом деле он не ушел из банка. Было обоюдное согласие уменьшить его операционную нагрузку и перевести его работу в другом качестве. Поэтому Стефан Гуглиери будет продолжать у нас работать как консультант. Знаю, что со стороны г-на Гуглиери, этому решению предшествовал целый комплекс факторов, в том числе личного характера.

Сейчас есть некая политическая неопределенность будущего Ахметова, были пару месяцев назад призывы бойкотировать банк. Это как-то отразилось на финучреждении?

Я честно скажу, мы абсолютно не участвуем в политике. Мы работаем с потребностью людей, с управлением деньгами. В этом мы видим свою роль и задачу. Сказать, что мы ощутили влияние каких-то политических процессов, я не могу. Более того, если мы посмотрим на цифры, то увидим, что давление, которому подверглась в целом банковская система, было намного больше, чем то, которому подвергся наш банк. Это видно по оттоку, который произошел.

Какой отток вы зафиксировали в вашем банке?

Рынок за шесть месяцев потерял порядка 15% депозитов в гривне. По нашему банку падение составило всего лишь 6%. Долларовых депозитов рынок потерял порядка 30%, мы — 18%. В то же время, когда весь рынок очень сильно упал, у нас выросли остатки по корпоративным клиентам. За этот год появилось вдвое больше клиентов, чем в прошлом году.

К сожалению, в Крыму по зарплатным проектам мы потеряли порядка 20 тыс. клиентов. Это порядка 2,5% от общего портфеля. Но при этом, за этот же период в целом по Украине к нам пришло порядка 70 тыс. новых клиентов.

Когда последний раз обращались за рефинансированием?

Мы участвуем регулярно в тендерах, которые проводит Нацбанк, это очень удобный инструмент балансировки краткосрочной ликвидности.

За последний квартал активы банка уменьшились практически на миллиард, в связи с чем?

У нас есть достаточно крупные клиенты, у которых большие остатки и как раз на переходную дату один из этих клиентов просто перекинул деньги в другой банк. Буквально на следующий день деньги вернулись к нам. Это были естественные колебания по остаткам клиентов на счетах.

Ваш портфель юрлиц с начала года вырос почти на 800 млн. Это за счет переоценки долларовой составляющей?

В рамках этого периода мы целенаправленно работали, чтобы накопить ликвидность. Потому что ликвидность — это один из ключевых факторов стабильности банка как таковой.

Если посмотреть по нашим балансам, у нас более миллиарда гривен наличности в кассах и банкоматах. Мы за этот период времени традиционно держали сначала около 800 млн грн на нашем корсчете и сейчас подняли остатки до 2 млрд грн, и продолжаем дальше накапливать ликвидность. Нужно эффективно использовать эти деньги. Одно из направлений, которые есть сейчас — это траншевое кредитование. То есть короткий оборачиваемый кредит корпоративным клиентам с хорошим качеством, срочностью максимум до двух месяцев, в основном — до 29 дней. Фактически рост портфеля юрлиц произошел по данному продукту.

Существующим клиентам или новым?

Мы целенаправленно готовили себя к тому, что такая ситуация может возникнуть и нарабатывали базу клиентов, которые пользуются подобного рода казначейским управлением своими ресурсами.

У вас на корсчетах около 2 млрд, это очень крупный показатель, если сравнивать с банками в группе. Почему вы не используете эту ликвидность?

Я говорил о том, что наш гений — это консерватизм. Я считаю, что банкир должен быть консерватором. Он не должен торопиться потратить свободные деньги, а потом бегать в панике "а где мне теперь взять деньги, а что мне делать с моими клиентами, которые пришли в очередь становиться". Сейчас у нас должен быть избыток денег.

Если посмотреть на портфель пассивов, практически половина — пассивы юрлиц в валюте. Почему такая структура?

Это связано с природой бизнеса наших клиентов, у которых есть валютные поступления, которые накопились за какой-то период времени. В нынешней ситуации клиенты стали меньше тратить на инвестиции, они тоже стараются иметь запас ликвидности, который им необходим как определенная подушка. Эти деньги просто находятся и у нас.

Но практически 8 млрд из этих средств — это средства по требованию. Это деньги группы СКМ?

Нет, у нас широкая диверсификация. Безусловно, со стороны группы СКМ в течение этого года особенно активизировалась работа с нашим банком. Это все было сделано на абсолютно рыночных условиях. Нас выбрали потому, что наше качество работы и услуг было лучше или надежней на рынке.

Кроме того, в целом ликвидность на рынке стала очень короткой. Тенденция размещения такова, что от 3 до 6 месяцев — это стандартный срок, на который сейчас размещают, в отличие от того, как это было раньше — от 9 до 12. То есть люди стремятся, как корпоративные клиенты, так и физлица, иметь возможность при необходимости быстро получить свой вклад.

Можете назвать долю СКМ в этих пассивах юрлиц?

Около 21% наших пассивов сформировано за счет остатков группы СКМ. При этом, как я уж сказал, в работе с компаниями группы мы работаем абсолютно на рыночных условиях, выигрывая конкуренцию у других банков на рынке. Это приятно, поскольку подтверждает наш высокий профессионализм и доверие со стороны других компаний группы.

За последний квартал очень выросли процентные доходы банка. Там больше 50% — рост процентных доходов. За счет чего?

Происходит переоценка портфеля. Мы в работе с корпоративными клиентами при возобновлении линий договариваемся о новых условиях. Новые условия означают, в том числе, и повышение процентных ставок, так как стоимость денег на рынке реально выросла.

Многие банкиры мне говорили, что сейчас наш банковский сектор не ориентируется комиссионные доходы, что это побочный источник доходов для банка. Вы тоже так считаете?

Абсолютно не согласен. Наличие постоянного комиссионного дохода — это одна из гарантий устойчивости банка. Это не связано с рисковым бизнесом, это связано с обслуживанием клиентов. Если посмотреть по нашей отчетности, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, мы реально на 40% улучшили показатели по комиссионному доходу.

В прошлом году вы презентовали стратегию на пять лет. Как поменялась стратегия в связи с последними событиями? Вы ее пересматриваете?

Ситуация, которая произошла в нашей стране, безусловно, должна сказаться и на нашей стратегии, но базовые принципы останутся. Возможно, изменятся темпы, акценты, фокусы. Но перед тем, как перейти к стратегическому планированию заново (мы планируем это делать осенью), хотелось бы дождаться стабилизации ситуации. Мы должны увидеть, на чем мы остановились, с чего заново будем стартовать.

Мы верим в то, что банковский бизнес имеет колоссальный потенциал. Если удастся реализовать хотя бы половину из тех начинаний, о которых говорит и Национальный банк, и правительство, если удастся снизить уровень коррупции и повысить прозрачность работы судебных органов, исполнительной службы, то банковский бизнес будет один из первых, кто покажет хорошую динамику развития.

В стратегии, которая была ранее озвучена, было сказано, что банк собирается увеличить свою сетку отделений. Сейчас этот вопрос заморожен?

Мы постоянно изучаем, насколько каждое отделение эффективно с точки зрения клиентского потока, удобства, эффективности площадей. Идеальное сочетание найти довольно непросто.

Сейчас на рынке ряд игроков закрывают свои отделения, другие учреждения, не банковские, тоже съезжают и открываются новые возможности по достаточно привлекательной цене. Мы их постоянно тестируем и готовы использовать. В начале этого года мы еще открывали новые отделения, как в банке "Ренессанс Кредит", так и в ПУМБ.

Вы свою сеть отделений в Крыму продали или она пока остается в замороженном состоянии?

У нас большая часть отделений была арендована, соответственно просто прекратили арендовать. Осталось буквально несколько точек, которые были в собственности банка. На текущий момент мы находимся в стадии выработки стратегии, что с этим сделать.

Автор: Беседовал: Михаил Василенко

По материалам: "Дело"
Раздел: >
Теги: банки, пумб, активы, вклад, кредиты, ринат ахметов, скм 31227326

Главные новости от delo.ua
Поздравляем! Вы подписались на рассылку от delo.ua
Комментарии Facebook
Комментарии
Вход

Если у Вас до сих пор нет аккаунта на Дело - зарегистрируйтесь

Мнения
Курсы валют
покупка продажа НБУ
USD USD 24.6 24.95 24.85
EUR EUR 27 28 27.56
RUB RUB 0.35 0.39 0.39
Цены на топливо
ДТ СПБТ
Донецкая область 20.48 8.71
Киевская область 19.69 8.28
Львовская область 20.36 8.58
Популярные теги
3G
web-T::CMS. Проверенные решения Хостинг-партнер
Хостинг сайтов - MiroHost
© 2005-2016 Ekonomika Communication Hub.
Все права защищены
Тел.: 044 585 58 91/92
Узнай, как перепечатывать новости, и смело используй материалы из новостной ленты портала Delo.ua

— Материалы, которые отмечены этим знаком, публикуются на правах рекламы. За содержание рекламы ответственность несут рекламодатели.