Підтримати та утримати: як роботодавцю зберегти команду? Досвід банку «Південний»

Сьогодні важко здивувати наявних і потенційних співробітників лише умовами праці та наповненням соціального пакета: гідна заробітна плата, гнучкі умови роботи, піклування про ментальне та фізичне здоров’я – це must have – опції, які в тому чи іншому вигляді пропонують всі компанії. І цього вже недостатньо. Тож чим зацікавити та заохотити команду? 

 Розвиток внутрішнього потенціалу

Після закриття основних потреб у вигляді зарплати та комфортних умов роботи на перший план виходить можливість постійного розвитку. Тому минулого року основний фокус нашої HR-команди був на перебудові системи навчання та розвитку персоналу. Так розпочався великий трансформаційний проєкт роботи з ключовими співробітниками, результатом якого стала програма розвитку талантів, що стартувала на початку 2024 року.

Ми обрали майже 350 співробітників – від фахівців до топ-менеджерів – і створили три спеціалізовані модульні програми залежно від потреб та навичок, які необхідно посилювати та розвивати для досягнення кращих результатів. 

Перші дві програми націлені на розвиток, утримання команди та надання можливостей зростати. Дефіцит на ринку праці зобов’язує мати всередині підготовлених людей із лідерськими здібностями, які зможуть швидко закрити необхідну топ-позицію. У банку і раніше була внутрішня компетенція ростити кандидатів, і це видно по керівних посадах – багато співробітників очолили відділи, управління, департаменти, увійшли до складу правління, пройшовши шлях від менеджерів. Але раніше це був інтуїтивний процес, який цього року ми почали систематизувати.

Третя програма – наймасовіша, і вона націлена на розвиток професійної та захист унікальної експертизи. Це навчання для великої кількості співробітників за ключовими компетенціями.

У липні колеги завершили навчання за всіма трьома програмами, і ми вже маємо перші важливі результати та цікаві спостереження. Найважливіше з яких – ми запустили енергію змін. 

Завдяки програмам навчання вдалося сформувати спільне поле для мислення, простір, в якому колеги ще більше згуртувалися: стали мислити інакше, знайшли додаткові канали взаємодії одне з одним, почали більше слухати, розуміти та шукати разом нові ідеї. І ця енергія змін не залишилася просто на паперах чи слайдах презентацій – вона трансформувалася у три реальні проєкти, пов’язані з ключовими задачами стратегії банку, які вже пішли у реалізацію. 

Ще один важливий ефект – зміна ставлення до навчання. Колеги, які не потрапили до першого етапу програми, самі виявили зацікавленість і бажання навчатися у наступних групах. Одна з наших задач як HR – привити культуру Lifelong learning, показати, як важливо бути відкритим до нових знань. І враховуючи такий зворотний зв’язок, нам це починає вдаватися.

Ще один із несподіваних ефектів – отримані під час навчання інструменти колеги почали застосовувати не лише у взаємодії з командами, але й у особистому житті. І це круто, коли трансформаційний ефект від навчання і здобутих знань не зупиняється в межах кабінетів, а переходить і на особисту ефективність, життя.

Ми продовжуємо аналізувати результати, дивимося, що можна вдосконалити, прибрати або додати, щоби рухатися далі. Адже наша стратегічна мета – створити найкращі на ринку умови для розкриття потенціалу працівників.

Залучення до проєктів соціальної відповідальності 

Але розвиток може відбуватися не лише через спеціалізовані курси та тренінги. Тому, крім програм навчання, ми активно долучаємо наших колег до проєктів корпоративної соціальної відповідальності банку. З минулого року – це освітній проєкт Academic Hub Pivdenny в Київському національному університеті імені Тараса Шевченка. 

У травні завершився пілотний семестр курсу «Управлінське мислення: сучасні підходи та практики» для студентів економічного факультету в Academic Hub Pivdenny, протягом якого топ-менеджери банку випробували себе у ролі асоційованих викладачів. Викладання стало викликом і моментом розвитку для команди. Незважаючи на те, що це цілком pro bono – активність, було отримано понад 50 запитів на участь у проєкті від керівників банку, бажаючих долучитися в ролі викладачів. І це дає опосередкований ефект для вирішення задач утримання та підвищення залученості керівників і ключових експертів.

З іншого боку, багато співробітників банку виявили бажання також отримати доступ до воркшопів курсу задля розширення власної експертизи за межами профільної діяльності. Тож найближчим часом цей проєкт буде також поширено на власні навчальні програми банку.

Головний фокус – на людях

Тож що необхідно роботодавцю, щоб утримати та підтримати команду? Безперечно, базові можливості й розвиток – вертикальний, горизонтальний, підвищення експертизи. Але має бути ще один компонент, без якого неможливо зберегти довіру, стабільність та ефективну реакцію команди на складні ситуації – відкритість керівництва до комунікації на всіх рівнях. 

У «Південному» ця відкритість, можливість бути почутим і вплинути на спільний результат завжди була одним зі стовпів корпоративної культури. Будь-які круті ідеї та пропозиції можуть ніколи не побачити світ через зарегульованість та складну структуру взаємодії. Тому позиція керівництва банку завжди полягала в тому, що кожен має можливість бути почутим незалежно від позиції та посади. І це створює справжню people-friendly – атмосферу в команді, дає свободу дій та рішень. 

В умовах війни це не змінилося, а увібрало в себе додаткові сенси. Ми живемо в непрості часи і не завжди здатні залишатися незламними, долати всі труднощі як у роботі, так і в особистому житті. І це нормально. Головне, щоби в такі моменти поруч була підтримка. Тому ми всередині команди прагнемо створити емоційно комфортні відносини, в яких кожен працівник знатиме, що він не один, що якщо йому потрібен час пережити певні події, відпочити, відновитися – він завжди може розраховувати на це. Бо ми певні, що фокус роботодавця в першу чергу має бути на людях.