Это новое delo.ua. Cайт работает в тестовом режиме

Як пандемія змінює корпоративну культуру: досвід компанії "Брокард-Україна"

  • Тетяна Кононенко

    HR-директорка компанії "Брокард-Україна"

Ми багато років будували корпоративну культуру і дуже пишалися атмосферою, яку вдалося створити у компанії. Але пандемія поклала край звичному офісному життю.

Другий рік поспіль ми працюємо дистанційно. Зберегти корпоративну культуру в класичному її розумінні в режимі віддаленої роботи навряд чи вдасться: вона змінюється, і ці зміни незворотні. З’являється інша культура — культура взаємодії в окремих командах. Потім із цих команд складається єдиний організм.

З’являється інша культура — культура взаємодії в окремих командах

До карантину ми щодня зустрічалися в офісі, спілкувалися, аж раптом звичний офісний світ зник. Виявилося, що всі ці, здавалося б, неважливі фрази "Привіт!", "Як справи?", "Вип’ємо кави?" були дуже важливими. Різні підрозділи і команди ніколи не відривалися одне від одного. Співробітники відвідували загальні збори та тренінги, обмінювалися інформацією, знали, що діється в інших департаментах. Відбувалася якась непомітна, але постійна дифузія. Тепер команди віддалені одна від одної, існують майже автономно.

Замість одного великого колективу сформувалося кілька окремих команд, кожна з яких створює свою власну корпоративну, а точніше, командну культуру. І в цьому є свої плюси та мінуси.

Плюси. У команді кожен співробітник більше на очах. Він краще усвідомлює цінність своєї роботи, свій внесок у вирішення загального завдання. Він розуміє своє місце в команді і може його відстояти або посісти інше. Ролі співробітників весь час змінюються, і саме поняття "роль" набуває іншого значення. Раніше у людей були ролі "приємна людина" або "людина, яка постійно конфліктує". Сьогодні — інші: "людина, яка генерує ідеї" або "людина, яка може швидко скласти протокол дій для нового проєкту". Тобто ролі стали більш значущими, а співробітники можуть реалізувати свої особистісні якості на новому рівні.

Ролі стали більш значущими, а співробітники можуть реалізувати свої особистісні якості на новому рівні

Будь-яка команда формується для вирішення конкретних завдань і складається зазвичай зі співробітників одного департаменту. Іноді до команди долучаються люди зовні, чиї компетенції можуть допомогти досягти мети. З’являються проєктні крос-команди, члени яких віддалені одне від одного і можуть бути взагалі не знайомі. Формування нової командної культури взаємодії у крос-проєктах — це основний плюс.

Формування нової командної культури взаємодії у крос-проєктах — це основний плюс.

Мінуси. Найсерйозніший — це проблема адаптації нових співробітників. Якщо людина прийшла у компанію, яка працює дистанційно, адаптуватися їй дуже складно. Коли людина працює в офісі, серед колег, вона краще сприймає завдання, розуміє, що і як функціонує. Люди бачать одне одного щодня — і комунікативні зв’язки виникають автоматично. Якщо ж людина залишилася сам на сам із комп’ютером, комунікація ускладнюється: треба сформулювати свій запит, знайти контакти колеги і спеціально звернутися до нього. Багатьом це зробити непросто.

Раніше корпоративна культура формувалася у колективі, тепер її формує твій безпосередній начальник і команда, в якій ти працюєш. Отже, ці люди несуть відповідальність за те, як ти інтегруєшся у корпоративну культуру, чи приймеш її і чи залишишся у ній.

Думаючи про те, як надалі будувати роботу, слід розуміти два дуже важливі моменти. По-перше, визнати, що повернення до докарантинного офісного життя навряд чи можливе. Ми впевнено рухаємося до гібридного графіка роботи, який надає співробітникам більше свободи й комфорту. Дисципліна сьогодні — це коректне визначення завдань, якісно виконана робота, делікатний менеджмент. Формується більш персоналізований підхід: комусь комфортніше працювати вранці, комусь увечері. Скасування єдиного для всіх жорсткого графіка — це очевидний плюс.

Дисципліна сьогодні — це коректне визначення завдань, якісно виконана робота, делікатний менеджмент

По-друге, кардинально змінюється роль менеджера  — начальника відділу, керівника групи, директора департаменту, СЕО компанії. Менеджер стає не контролером, а порадником і мотиватором, оскільки працю співробітника контролює сам бізнес-процес, який треба виконати. Роль лідера — мотивація, підтримка, коригування, причому дуже акуратні, м’які та мудрі. Коли спілкуєшся за допомогою месенджерів, бачиш обличчя людини тільки на екрані, дуже легко її неправильно зрозуміти, образити, не помітити негативну реакцію, проґавити тривожні сигнали. Це не особисте спілкування, коли ти краще відчуваєш співрозмовника. Нова роль потребує від керівника не лише високого рівня компетенції та професіоналізму, а й великої життєвої мудрості.

Менеджер стає не контролером, а порадником і мотиватором