Эксклюзив

За півтора року після виходу на ринок США ми стали прибутковими — Єгор Анчишкін, Zakaz.ua

13 июня 2017, 08:00
Увеличить размер шрифта Увеличить размер шрифта

Вийти на ринок США мріє, мабуть, кожен, хто починає свій бізнес. Єгор Анчишкін, співвласник і співзасновник Zakaz.ua, розповів про свій досвід виведення українського бізнесу на американський ринок

За півтора року після виходу на ринок США ми стали прибутковими — Єгор Анчишкін, Zakaz.ua | Компании | Дело Увеличить картинку

Ви вже декілька років мешкаєте у США. Як відомо, це конкурентний і прибутковий ринок, туди всі прагнуть. Як, на вашу думку, потрапити українському підприємцеві на цей ринок і що потрібно зробити, щоб твій проект "вистрелив"?

Звісно, перехід від одного ринку до іншого завжди вимагає серйозної підготовки, навіть якщо мова не йде про Сполучені Штати. Просто Сполучені Штати відрізняються від інших тим, що з одного боку, мають менше бар'єрів, пов'язаних з культурою, з мовою, адже для міжнародного бізнесу англійська мова потрібна в будь-якому разі. Тут люди нормально ставляться до того, що країна побудована на емігрантах. Усі приїхали з чимось і це сприймається нормально. Ніякого протекціонізму. Тобто всі ці протекціоністські явища там набагато менше впливають на вас, на ваш бізнес, ніж в інших країнах.

Це означає, що вся ваша робота спрямована на продуктивну взаємодію з ринком, а не на боротьбу з якимось тертям. Але це розповсюджується не лише на вас, але й на інших, тому всі хочуть на ринок. Є конкуренція, є багато українських підприємців, які успішно реалізовували проекти в США через інтернет, не маючи, по суті, тут фізичної присутності. Але вони достатньо відчувають ринок, щоб знайти такий продукт, який глобальний інтернет-споживач захоче купити. А є такі підприємці, які фізично перенесли свій бізнес в Сполучені Штати, але таких одиниці, і кожен раз це якась унікальна історія. Не існує якогось напрацьованого шаблону для виходу на ринок США.

У чому секрет цих "одиниць", чому вони стали успішними, а інші — ні, як ви вважаєте?

Я не знаю ніяких секретів. Це соціальний ризик: побутові складнощі, чималі кошти на переїзд, перевезення родини. І це не стосується людей, які переїхали в результаті позитивної події, на кшталт продажу компанії в Україні і т.п. Я кажу про ситуацію, коли людина просто вирішила і цілеспрямовано над цим працює. Немає ніякого рецепту.

Наприклад, ми просто взяли і приїхали. Єдине, що в нас тут було, це те, що нас прийняли в акселератор Techstars. Я знаю ще команду з Petcube, вони теж пройшли через акселератор YCombinator, але вони, мені здається, висадилися ще задовго до того, як їх прийняв акселератор. Шляхи є, потрібно шукати свій.

А ви особисто, коли приймали рішення про переїзд, планували переїжджали назавжди чи лише робити бізнес?

У нас рішення було специфічне за іншими критеріями. Воно було пов'язане з глобальною структурою технологічного бізнесу. Якщо у вас технологічна компанія в Україні і ваш дохід пов'язаний лише з українськими клієнтами, ви завжди знаходитесь під ризиком, що компанія зі значно більшого ринку може вкласти в розробку значно більші гроші. У десять чи сто разів більше. І коли це відбувається, ви не можете нічого протиставити. Грубо кажучи, український ринок не може прогодувати всі компанії. Класичний приклад, коли Uber розширюється на ринок невеликої країни, він просто під себе підбирає його значну частину. Обмежується він 40% чи 30% ринку тільки в тому випадку, якщо ринок дуже великий — наприклад, Китай, Індія, Бразилія — і на ньому вже є стабільні лідери, яких ринок може прогодувати.

Поглянемо на Zakaz.ua. За Zakaz.ua є GV Machines, компанія яку ми заснували в 2010-му, яка розробляє всю технологію і володіє Zakaz.ua. Але багато речей, які ми робимо для Zakaz.ua, з технологічної точки зору знаходяться у глобальному конкурентному полі. Якщо б ми не розширювались, ми б дуже ризикували, тому що цінність Zakaz.ua була б лише операційна, технологічної цінності не було б. Нам потрібно було розширюватись. Ми мали багато варіантів різних ринків: спочатку Росія, потім Бразилія, Індія, Сполучені Штати. Послідовно ми досліджували їх. Багато часу витратили на дослідження Росії. З Бразилією стало все зрозуміло швидко. Потім були паралельно Індія та США.

У США ваша робота спрямована на продуктивну взаємодію з ринком, а не на боротьбу з якимось тертям.

Чому все-таки вирішили піти не за планом?

Дуже просто. З Росією все стало зрозуміло в 2014 році. Я не слідкував за політичною ситуацією в Україні, а займався побудовою компанії. Я багато часу вклав у те, щоб розширити бізнес у Росії. Наприклад, ми вели там перемовини з "Магнітом", "П'ятірочкою" та іншими. Потрібно сказати, що стосовно Росії я знаходився в якихось ілюзіях, які сформувались, мабуть, ще під час шкільних років.

Виходить, що ви предметно підходили до виходу на російський ринок, так я розумію?

Абсолютно правильно. Щоб ви зрозуміли, я їздив до Москви на перемовини разів двадцять, і деякі з них зайшли досить далеко. Але в 2014 році стало зрозуміло, що ніяких переговорів бути не може, і ми повністю викреслили Російську Федерацію зі своїх планів.

З Бразилією було теж все просто. Це не дуже англомовна країна і щоб робити там локальний бізнес, треба знати португальську і знаходитися на місці приблизно 1-3 роки, щоб побудувати своє розуміння. Або ж все робити через партнера. Але працювати через посередника — це не наш стиль, тому Бразилія теж відпала.

Індія значно краща в цьому плані. Там, звісно, теж є кілька локальних особливостей, але вона більш відкрита, і ми дуже серйозно зараз розглядаємо Індію. Однак вирішили, що спочатку запустимося в США, подивимось на розвиток, а потім сформуємо своє ставлення щодо Індії.

Щодо Сполучених Штатів, то ми вважали, що запізнилися з виходом на цей ринок, але після дослідження зрозуміли, що все гаразд і можна, так би мовити, атакувати.

А що ви виявили при дослідженні? Ви знайшли свою нішу? Чи побачили, що конкуренція не дуже велика?

Конкуренція тут велика, просто змінилось наше розуміння того, як ця конкуренція побудована. Ми зрозуміли свою модель, ми працюємо з існуючими рітейлерами, тобто з великими мережами, у яких технологічних навичок немає, а конкурувати їм треба. У процесі дослідження ми зрозуміли, що ці мережі не дуже просунулися,і ми маємо можливість зайняти своє місце — ринок значно більший, ніж Instacart і Google Express осягнув на початок 2015 року.

Фото: Газета "День"

Ваш сервіс в Штатах працює за тією же моделлю, що і Zakaz.ua?

Не зовсім. Є технологічна частина, яку ми називаємо CartFresh. Zakaz.ua — виключно операційна компанія, яка працює на технології CartFresh, вона організовує роботу збиральників, пакувальників, кур'єрів, наймає їх, тренує і т.ін. І відповідно будує операційні відносини з партнерами з Мetro, Auchan, Novus і т. д.

В Америці ми дослідили це питання і зрозуміли, що побудувати операційну частину ми не можемо. Тому ми працюємо з рітейлерами так, щоб вони будували операційну частину, а ми надавали функцію управління цією операційною частиною. Так зараз і відбувається: є клієнти, є клієнтський персонал (збиральниці, пакувальниці і т. п.), але керують цими співробітниками наші диспетчери, які знаходяться в Києві.

Розкажіть про CartFresh. Як відбувається монетизація цього проекту, на чому ви заробляєте гроші?

Рітейлери платять за управління операційними процесами (customer service, диспетчеризація), а також ліцензійні відрахування за програмне забезпечення, яке вони використовують. Це той софт, який ми створили за п'ять років побудови Zakaz.ua в Україні і продовжуємо його розвивати.

Минуло два роки з моменту запуску вашого проекту в США. Як ви оцінюєте цей запуск? Що б Ви зробили інакше?

Зараз ще зарано говорити про якісь успіхи. Ми десь між невдачею і успіхом. Тобто ми існуємо, у нас є бізнес, який не є збитковим, але, звісно, в сенсі розвитку ми хотіли б розширюватись швидше, ніж у нас це виходить.

Коли ви вийшли на прибуток? Через який час після запуску?

Приблизно через півтора року.

Які у вас плани розвитку? Як ви працюєте в цьому напрямку?

Це простий план. Сенс у тому, щоб розширювати кількість клієнтів, рітейлерів.

Зараз у вас два великих клієнти?

Я не скажу, що дуже великі. Є просто два клієнти і цього достатньо, щоб ми існували і розвивались, але дуже повільно.

Зараз ви з кимось проводите переговори? Можливо, уже є результати?

Переговори ми, звісно, ведемо, вони з кожним на різних стадіях, але я не можу коментувати це зараз.

Ніша людей, які готові платити за сервіс, занадто мала в Україні і навіть якщо ми всю її займемо, цього буде мало

Повернемося до Zakaz.ua. Мені як користувачу здалось, що нібито у Zakaz.ua в Україні були якісь проблеми останнім часом.

А останнім часом, це коли саме, і які проблеми?

Наприклад, була ситуація, коли не можна було напряму зв'язатися із збирачем замовлення, а лише через диспетчерів. Це було не дуже зручно. З чим були пов'язані ці зміни і, взагалі, яка зараз ситуація із цим проектом?

З початку роботи Zakaz.ua ми намагалися надавати сервіс дуже високої якості і не йти на компроміси. Але з часом стратегічно стало зрозуміло, що ніша людей, які готові платити за сервіс, занадто мала в Україні і навіть якщо ми всю її займемо, цього буде мало. Наші апетити почали зростати і ми подивилися на сегмент з доступними цінами. Зрозуміло, що в Мetro і Auchan ціни підходять усім. У 2014-2016 роках нам треба було обрати шлях, який дозволить задовольнити і тих, хто звик до преміального сервісу, і тих, хто тепер хоче купувати за найкращими цінами. У таких випадках зазвичай компанія має два продукти — наприклад, преміум і стандарт. Ми вирішили не йти цим шляхом, а знайти оптимальну точку, яка підходить обом сегментам. Під час пошуку, звісно, виникали проблеми. Одна з них — під час пошуку шляху економії телекомунікаційних витрат. Звичайно, ми намагалися захистити наших користувачів від можливих негараздів, але це не завжди було можливо. Зараз Zakaz.ua вже стабілізувався, є певний рівень сервісу, є оптимальні ціни і є Zakaz.ua — стабільна компанія.

Ви керуєте Zakaz.ua зі Штатів чи тут є місцева команда?

В Україні є локальний менеджмент, генеральний директор, який звітує раді директорів. Я не ухвалюю операційних рішень.

Чи буде Zakaz.ua розвиватися в інших містах України?

Звісно, в 2016 році ми відкрились у Львові, Одесі і далі будемо розвиватись.

І як у цих містах йдуть справи? Чи є різниця з Києвом?

У Києві більш розвинений ринок, люди знають, що таке доставка. В інших містах потрібна просвітницька робота, якою там займаються наші партнери-рітейлери.

До речі, яка ваша частка в Zakaz.ua зараз?

Це питання не має простої відповіді, тому що є Chernovetsky Investment Group як наш інвестор, у яких привілейовані акції. Це означає, що вони не мають мажоритарної долі, але контролю в них більше, ніж у інших акціонерів. У Сполучених Штатах акціонерний договір може бути будь-яким, ви можете володіти 1% на папері, але 1% іншого класу акцій і контролювати компанію.

І все ж таки, яка ваша частка в Zakaz.ua?

Я можу сказати приблизно. Це десятки відсотків: менше ніж 50%, але більше ніж 10%.

Чи пропонували вам інвестори викупити вашу частку чи взагалі викупити Zakaz.ua? Чи ведуться наразі такі переговори?

Ми думаємо про майбутнє, про подальше життя. Розмови всередині компанії в основному пов'язані з технологічною складовою. Зрозуміло, що якщо Zakaz.ua хоче зростати значно швидше, йому потрібні додаткові інвестиції і т. д. У динамічній компанії завжди є розмови про майбутнє. А викуп долі... Ми таке не обговорюємо.

Zakaz.ua на 100% володіє американська компанія, у яку і вкладалися всі інвестори.

Zakaz.ua хоче зростати значно швидше, йому потрібні додаткові інвестиції

А цією американською компанією володієте ви?

Я та інші акціонери. У таблиці капіталізації, де перераховані всі акціонери, більше 20 рядків.

Можете назвати об'єм інвестицій?

Так, звісно, це не секрет. Chernovetsky Investment Group оприлюднювали цю інформацію — було вкладено $2,5 млн. Плюс є інвестори, які не розкривають суму.

Десь сумарно інші вклали стільки ж?

Ні, так не можна сказати. Вони вклали менше, це приватні акціонери.

А який розподіл між інвестиціями в Zakaz.ua і в ваш американський сервіс?

Ви питаєте? скільки із загальної суми інвестицій ми витратили на розвиток американського ринку? Справа в тому, що технологічна частина працює на всі ринки, там немає поділу, але виключно на американський ринок я сказав би, що ми витратили десь $0,5 млн.

Чи зараз ведуться з кимось із інвесторів переговори про збільшення інвестицій в обидва проекти?

Ми з інвесторами спілкуємося, але e нас немає потреби зараз терміново отримати гроші.

Фото: Retail Community

Ви плануєте інші проекти, можливо, в інших сферах?

Якщо ви особисто про мене питаєте — мій стиль інший. В один момент часу я займаюсь лише одним проектом. Є підприємці, які звикли паралельно вести проекти, і це в принципі цікаво, я заздрю їм у певному сенсі, але сам так не вмію. Аби з одним впоратись, розумієте. Роботи завжди вистачає, поки я не вийду із цієї роботи, я нічим іншим не займатимусь.

Але, мабуть, до вас хтось приходить і розказує про якісь класні проекти, які можна було б розпочати?

Звісно, ідей постійно багато, але, на жаль, зараз не можна всі їх втілити.

Яким ви бачите майбутнє CartFresh у Штатах? Ви хотіли б продати його, наприклад, якомусь рітейлеру?

Це дуже цікаве питання. Воно інтимно пов'язане з тим, як буде сам ринок розвиватися. Тому що рітейлери, особливо в Сполучених Штатах, зараз у складному становищі та шукають шляхи виходу з нього.

Фактично наше майбутнє буде пов'язане з тим, як добре ми з невеликою кількістю рітейлерів розвинемо ці потенційні гарні шляхи. Тобто якщо досягнемо успіху в зростанні кількості замовлень, в ефективності зборки, в економічній вигоді, тоді нас може викупити рітейлер, а може якась технологічна корпорація, якій цей ринок цікавий. Не знайдемо шляхів — буде інше майбутнє, менш цікаве.

Я правильно розумію, що поки ви займаєтеся цим проектом, ви не будете займатися якимось іншим чи виходити в інший сегмент?

Ні, не буду. Розумієте, у цілому рітейл локально нудний, але глобально дуже цікавий. Там 3 млн співробітників, які зараз працюють у продуктових супермаркетах, а завтра можуть опинитися без роботи. Справа стає майже суто технологічною: завтра дозволять дронам літати — у мене є дрони, а в інших нема, і все, кінець історії.

Є підприємці, які звикли паралельно вести проекти, і це в принципі цікаво, я заздрю їм у певному сенсі, але сам так не вмію

Ви думали про співпрацю не лише з продуктовими магазинами?

Ми думали, звісно, ідеї завжди є. Але складність полягає в тому, що для кожного виду доставки потрібна своя технологічна база. Люди купують продукти не так, як вони купують одяг.

Добре, давайте перейдемо до узагальнення. Що б ви порадили українським підприємцям, стартаперам, які націлились на американський ринок? Які перспективні ніші можна зараз зайняти? Як шукати інвесторів?

В мене одна порада. Зараз через інтернет можна дійсно багато всього робити і всі експерименти можна якимось чином відобразити в інтернет-просторі. Будь-яку гіпотезу ви можете спробувати перевірити віддалено. Я думаю, що в ці експерименти треба вкладати гроші, але це будуть значно менші гроші, ніж в експеримент з фізичною присутністю в США.

Я вірю в Україну кожною клітиною свого тіла

В яких нішах можливо досягти успіху?

В будь-якій ніші можна досягти успіху.

Можливо, є напрямки, які лише починають розвиватися, але будуть приносити гарний дохід через декілька років?

Це занадто абстрактно для мене. Є приклади українських продуктів, від вовняних виробів до Petcube. Подивіться на Kickstarter, чим займаються українці — там все що завгодно, починаючи від платформи для аналізу трафіку мобільних додатків і т. д. Тобто у будь-якій ніші можна щось знайти.

Ну і наостанок, ви сказали, що не слідкуєте за політичною ситуацією, але ви взагалі вірите в Україну? Вірите, що в неї щось вийде?

Я вірю в Україну кожною клітиною свого тіла. Зрозуміло, що становище не дуже гарне, але я позитивно налаштований. Ви подивіться, що відбулося під час Революції гідності. Ніхто не думав, що молоді люди можуть організувати взагалі щось, а тим більше політичний рух. У 2004 році таким і не пахло. Але люди завжди хочуть жити гарно, зараз зростає покоління, яке побачило, що все залежить від зусиль не мільйонів і не сотень тисяч. Навіть сотні людей можуть багато зрушити.

Тобто ви вірите, що нове переможе старе?

Я вважаю, що ми переможемо домисли, і, як кажуть люди, минуле не визначає майбутнє. Ось це можна сказати гасло українських підприємців, і я його повністю підтримую. Все можливо!

Автор: Оксана Тарасенко

По материалам: "Дело"
Раздел: >
Теги: онлайн заказ , продукты питания , ритейл , интернет , логистика , сша

Главные новости от delo.ua
Поздравляем! Вы подписались на рассылку от delo.ua
За півтора року після виходу на ринок США ми стали прибутковими — Єгор Анчишкін, Zakaz.ua | Компании | Дело
Комментарии Facebook
Комментарии
Вход

Если у Вас до сих пор нет аккаунта на Дело - зарегистрируйтесь

Мнения
Курсы валют
покупка продажа НБУ
USD USD - - 27.14
EUR EUR - - 32.01
RUB RUB - - 0.46
Цены на топливо
ДТ СПБТ
Донецкая область 26.6 13.09
Киевская область 26.08 12.76
Львовская область 25.83 12.91
Популярные теги
3G
web-T::CMS. Проверенные решения Хостинг-партнер
Хостинг сайтов - MiroHost
© 2005-2017 Ekonomika Communication Hub.
Все права защищены
Тел.: 044 585 58 91/92
Узнай, как перепечатывать новости, и смело используй материалы из новостной ленты портала Delo.ua

— Материалы, которые отмечены этим знаком, публикуются на правах рекламы. За содержание рекламы ответственность несут рекламодатели.