Олег Иванюшенко,"Мариупольская инвестгруппа": о пользе кризисе

Олег Иванюшенко — один из примеров того, как опыт работы с крупнейшими мировыми компаниями делает управленца максимально эффективным в любых условиях, в том числе боевых.

В 2014 году он возглавил Мариупольскую инвестиционную группу и, несмотря на начавшиеся в Украине боевые действия, сделал компанию одной из крупнейших в Азовском регионе. Из компании, которая управляла  зерноперевалочным терминалом и судоремонтным заводом, он сумел построить целый холдинг. Сейчас в бизнес МИГ входят услуги по трейдингу, логистике, экспедированию, перевалке, фумигации и агентированию, а также судоремонт и судостроение, управление морскими судами и медиа-бизнес. Компания занимает 62% в логистике и перевалке  экспортной агропродукции из порта Мариуполь.

Что стало для вас первым испытанием?

Когда в 2014 году я стал исполнительным директором, Мариу­польская инвестиционная группа состояла из разрозненных бизнесов с точки зрения единой координации, стратегии и учетной политики. Каждый бизнес жил по-своему, без единоначалия. Компании входили в группу "Азовмаш" как непрофильный бизнес, их удельный вес был небольшим, и относились к ним соответственно. Поэтому первым испытанием можно назвать два аспекта. Первый — до этого я был на управленческих позициях, но не имел опыта полноценного управления бизнесом. Второй аспект — все руководители этих бизнесов были старше меня и опытнее, и нужно было доказать, что я имею право быть лидером.

Что для вас является критерием правильности принятия собственных решений?

Я не принимал решений, которые отторгались бы исполнителями, то есть менеджерами бизнесов. Я советовался с ними, и если их мнение не совпадало с моим, объяснял, почему оно именно такое. Мы достигали консенсуса и плыли в одну сторону. Для меня важно, что мы одинаково понимаем задачу.

Однако некоторые решения не будут приняты даже ради компромисса. Это касается коррупционных схем, решений, которые будут невыгодны компании, но выгодны должностным лицам, действий, направленных во вред акционерам. Неприемлемо также недобросовестное поведение в отношении клиентов и партнеров.

Что вошло в стратегию развития компании с вашим приходом?

Появилась собственная стратегия компаний, которые ранее не рассматривались как отдельные бизнесы, все было в одном котле. Прежде всего мы отделили эти активы от группы "Азовмаш" в кадровом, финансовом и экономическом плане. Были полностью закрыты взаиморасчеты, сделан переход на рыночное ценообразование между группами компаний. Все направления были разделены на бизнесы, для каждого была разработана стратегия. Даже сейчас, находясь в одной группе, мы подходим к этим бизнесам с разными ожиданиями, финпланами и KPI.

Что для вас означает кризис?

Однозначно возможность. Кризис — это всего лишь перетекание, поэтому главное понять, куда перетек плюс, и гибко перестроить работу, чтобы получить из этого перетекания новые возможности, минимизировав негативные последствия.

Кризисом можно назвать последние пять лет, особенно в нашем регионе. Но в 2014-2015 годах, на пике кризиса, когда все сжимались, мы, наоборот, создали три компании, развили новые компетенции, одну компанию прио­брели. Учитывая наши возможности и ресурсы на тот момент, для нас этот период прошел под знаком плюс.

Вы говорили о своей готовности погрузиться в процесс с головой, в том числе и на уровне исполнителя. Вообще для владельца, топ-менеджера такое погружение всегда должно иметь место?

Нет. Я считаю недопустимым в определенные моменты вмешиваться в процесс со своим видением. Если это ответственность того или иного менеджера, то даже если он придет и попросит принять решение за него, то я, скорее всего, предложу ему еще раз подумать и самому принять это решение. Но если он придет за советом, то я посоветую.

Предпринимательство и менеджмент. Нужно ли смешивать эти понятия и, вообще, должен ли руководитель крупной компании быть предпринимателем по духу?

В менеджменте есть четыре типа руководителей: предприниматель, администратор и еще два смешанных. Уровень развития каждого бизнеса требует индивидуальных подходов и навыков. Если бизнес находится на стадии развития, то однозначно менеджер должен быть предпринимателем. Если стадия требует больше администрирования процессов, то предпринимательский дух будет мешать. Для нашего этапа развития компании я бы хотел больше людей в команде с предпринимательским духом.

А вы кем себя больше считаете?

Где-то посередине. Наверное, я больше стратег.

Каким должен быть сотрудник, чтобы через год после его найма вы поняли, что выбор был правильный?

Год— это даже много. В принципе, уже через три месяца можно определиться, а через полгода точно сказать. Человек, который действительно войдет в команду, за три месяца должен освоить направление и разобраться, какой результат от него ожидается, а через полгода должен рассказать, как это реализовать.

Какого сотрудника вы уволите не раздумывая?

Лентяя и того, кто не приносит результата, хотя много об этом говорит.

Принцип "Нанимайте не спеша — увольняйте быстро" ваш?

"Нанимайте не спеша" — да, а увольняйте средне.

В каких случаях вы готовы дать сотруднику второй шанс?

Если результат пробуксовывает, но с моральной точки зрения человек хороший. В принципе, так и происходит. Рассматривается, почему не получается, возможно, подошла бы другая работа. Можно попробовать еще поработать с человеком, чтобы раскрыть его потенциал.

Критерии успешного бизнесмена в вашем понимании.

Быть счастливым. Иметь возможность с удовольствием заниматься любимым делом, общаться с семьей, отдыхать. Чтобы сотрудники были счастливы, чтобы в компании была позитивная атмосфера. Всех денег мы никогда не заработаем. Мы не строим фантастических планов, которые бы требовали от нас работать 24 часа в сутки. Это не принесет счастья.

Я не знаю, счастливы они или нет, но из тех, чей бизнес-подход импонирует, это Василий Хмельницкий. Мне нравится его способность управлять большим количеством разнообразных диверсифицированных бизнесов, находить партнеров. Он умеет выстраивать доверительные отношения с абсолютно разными людьми. Возможно, мне это импонирует, потому что я и сам такой же. Мне нравится бизнес-подход Сергея Тигипко, его бизнесовое чутье покупать в кризис и продавать на подъе­ме. Несмотря на политические провалы, как бизнесмен он не потерялся. Мне нравится "Нова Пошта". Ребята, как мне кажется, без короны, но то, что они делают, по меркам Украины это очень хорошая динамика. Я бы тоже такую хотел в своей компании.