Мистецтво втілення бізнес-стратегії: п'ять поширених помилок і способи їх уникнути

Про важливість бізнес-стратегії

"Чому ми не досягаємо своїх цілей?" — це питання часто лунає в компаніях, де керівники та команди натрапляють на труднощі у виконанні стратегії. Гарвардські дослідження показують, що 90% бізнесів стикаються з проблемами у впровадженні своїх стратегічних планів. Але чому?

Формування бізнес-стратегії — це складний процес, який містить ухвалення безлічі взаємопов'язаних рішень, що повинні узгоджуватися між різними функціями бізнесу. Однак виконання стратегії вимагає простоти: вона має бути зрозумілою для всіх рівнів управління, легко сприйматися й створювати контекст для того, щоб співробітники ухвалювали рішення. 

У процесі формування стратегії бізнес дає відповідь на запитання "Що ми робимо?" й "Чому саме це є важливим?". Її втілення дає відповіді на питання "Як це буде виконано?", "Яких конкретних заходів вживатимемо?", "Які ресурси застосовуватимемо для досягнення цілей?". Розглянемо основні помилки під час впровадження бізнес-стратегії.

П'ять ключових помилок у виконанні бізнес-стратегії

Помилка №1. Розмиті цілі

Бізнес визначив для себе стратегічні цілі. Тепер пора визначитись із завданнями — objectives, тобто конкретними, вимірюваними кроками для досягнення цілей бізнесу. У спробі спростити втілення бізнес-стратегії менеджери часто вдаються до того, щоб "стиснути" формулювання стратегії до декількох речень, які класно виглядають на презентаціях, проте дають дуже мало орієнтирів для співробітників. 

Коли компанія декларує ціль "надавати найякіснішу послугу на ринку", "покращити ефективність процесів", не підкріплюючи її показниками, не вказуючи аспекти, що потребують змін, співробітники трактують ці цілі по-різному. Брак ясності породжує непродуктивні конфлікти між функціональними підрозділами та практично блокує процес ухвалення рішень, де за всіма відповідями треба йти до CEO як того, хто має найбільші повноваження та глибину розуміння бізнес-стратегії компанії.

Як уникнути помилки

1. Бізнес-стратегія повинна перетворюватися на сукупність пріоритезованих ініціатив, які компанія планує втілити в середньостроковій перспективі. 
2. Ініціативи мають бути спрямовані в майбутнє: стратегія повинна визначати, як компанія створюватиме й монетизуватиме цінність зараз і в майбутньому, а не фіксуватися на тому, як вона заробляла гроші в минулому.
3. Ініціативи мають бути дієвими — тобто орієнтованими на дії, достатньо конкретними для визначення того, на чому співробітникам зосередити увагу, а що не варто робити. Метрики й терміни мають значення.
4. Наголошувати на найважливіших рішеннях, що визначатимуть успіх організації в довгостроковій перспективі. Як правило, важливі зміни на рівні організації потребують достатньо часу (думаємо категорією років), а цілі квартального рівня — це тактичні кроки з впровадження стратегічних ініціатив. 
5. Ставити чіткі цілі. Ціль "збільшити продажі" розмита, бо не зрозуміло, на скільки треба збільшити продажі, якими методами та за який період. А от формулювання цілі "збільшити продажі на 20% до кінця 2025 року внаслідок збільшення онлайн-продажів через вебсайт і мобільний застосунок" "розпаковує" мету й додає терміни та заходи для досягнення результату.

Гарвардська стратегічна карта (Strategy Map) та система збалансованих показників (Balanced Scorecard) Каплана й Нортона дають змогу бізнесу фіксувати свої ініціативи й індикатори їхнього успіху, демонструвати причинно-наслідкові зв’язки ініціатив у чотирьох вимірах: фінансовому, клієнтському, внутрішніх процесів і навчання та розвитку. 

Помилка №2. Слабкі місця в організаційному дизайні

Навіть коли стратегічні цілі чітко визначені, до їхнього виконання тепер треба залучити співробітників, які мають:

• чітке розуміння своїх обов’язків і знання, щоб їх виконувати (компетенції);
• повноваження ухвалювати рішення;
• доступ до інформації та ресурсів, якими треба послуговуватися для виконання цілей;
• розуміння, за які показники вони відповідають і в який спосіб (оцінка продуктивності, система санкцій і винагород).

Найчастіше менеджери змінюють лише один аспект організаційного дизайну, наприклад, структуру, змінюючи склад і підпорядкування команд. Проте без уточнення ролей, зон відповідальності та процесів взаємодії команди можуть стати ізольованими, а менеджери — неспроможними ухвалювати важливі рішення. Внесення змін лише в процеси, без адаптації ролей і систем заохочень, також може призвести до неефективності, оскільки не будуть створені умови для впровадження змін.

Як уникнути помилки

Організаційний дизайн має охоплювати всі аспекти, включно з організаційною структурою, ролями, процесами й управлінням ресурсами. Гарвардський фреймворк Four Spans of Job Design (контроль, звітність, вплив, підтримка) може допомогти в створенні збалансованої організації.

Помилка №3. Недостатня залученість співробітників

Ніяка бізнес-стратегія не може бути успішною без підтримки команди. Виконання стратегії залежить від тисяч рішень, які щодня ухвалюють співробітники. Якщо вони не розуміють стратегічних пріоритетів або не відчувають їхньої важливості, реалізація бізнес-стратегії може забуксувати. 

Усім відомий вислів «Культура їсть стратегію на сніданок» Пітера Друкера. Ця метафора підкреслює, що якщо культура компанії не підтримує стратегію, то її реалізація буде складною або навіть неможливою. Так, компанія, що найвищим стратегічним пріоритетом озвучує клієнтоорієнтованість, а цілями на найближчі роки — підвищення задоволеності клієнтів і зменшення їхнього відтоку, не зможе втілити ініціативи, на це спрямовані, у культурі, де вкорінена ієрархія. Тобто коли співробітники, які безпосередньо працюють із клієнтами, зобов’язані виконувати вказівки керівників без можливості проявляти ініціативу. 

Такій компанії бракуватиме швидкості: поки інформація дійде від співробітника до керівника, а рішення — від керівника до співробітника — вона втратить клієнта. Також не вистачить гнучкості, адже в ієрархічних структурах взаємодія з клієнтами, колегами, менеджментом — формалізована. Співробітник не зможе "кастомізувати" рішення для клієнта, навіть якщо це не потребуватиме додаткових затрат.

Як уникнути помилки

Керівники вищої ланки мають бути залучені у процес формування бізнес-стратегії, щоб урахувати спроможності й потенціал усіх аспектів бізнесу та стати агентами змін. Один із найефективніших способів заручитися підтримкою команди — донести та впровадити цінності компанії, що лежать в основі стратегії. Цінності надихають і скеровують поведінку співробітників. Як це зробити:

1. Компанії варто включити клієнтоорієнтованість до своїх цінностей та інтегрувати її через делегування частини повноважень співробітникам. 
2. Важливо зосередитися на покращенні клієнтського досвіду у всіх процесах.
3. Варто винагороджувати співробітників за клієнтоорієнтовану поведінку. 
4. Треба комунікувати про важливість і цінність задоволеності клієнтів. 
5. Необхідно навчати співробітників бажаних методів взаємодії з клієнтами й ухвалення рішень, що відображають інтереси клієнтів. 

Цінні інсайти й інструменти для діагностики, комунікації та впровадження змін до корпоративної культури я отримала під час мого навчання у програмі Executive MBA у KMBS від ад’юнкт-професорки Марини Стародубської, що спеціалізується на консалтингу та навчанні у сферах корпоративної культури й employee relations. Раджу послухати її подкасти в інтелект-просторі KMBS і за можливості подивитися курс.

Помилка №4. Неефективне управління ризиками

Одна з основних причин провалу бізнес-стратегії — погане управління ризиками. Навіть якщо компанія системно працює з ними, у реєстрі ризиків часто не враховують ті, що пов'язані з впровадженням нових стратегічних ініціатив.

Як уникнути помилки 

Скористаймося практиками військових стратегів, адже стратегія походить із військових конфліктів (слово "стратег" із давньогрецької означає "той, хто керує військом"). Вони аналізують конфлікти як складні системи взаємодії ворогів, союзників, інфраструктури й інших чинників, що впливають на результат. 

Потім зосереджуються на так званих "гравітаційних центрах" — частинах системи, які є одночасно критично важливими для успіху ворога та найбільш вразливими. У бізнесі можна використати цей підхід, визначаючи «критичні вразливості" — ключові ініціативи, які критично важливі для успіху та мають найбільший ризик провалу.

Водночас потрібно враховувати зовнішні виклики (зміна вподобань клієнтів або нові технології) та внутрішні (необхідність змін у культурі чи розвиток компетенцій). Ідентифіковані ризики інтегрують у систему управління через визначення пріоритетів і включення завдань, спрямованих на уникнення чи зменшення цих ризиків.

Помилка №5. Брак належного контролю за продуктивністю

Виконання бізнес-стратегії вимагає регулярного моніторингу. Без чітких метрик і систематичної оцінки результатів команди не зможуть вчасно скоригувати свої дії, щоб досягти цілей. Оцінюватимете надто часто — і не встигатимете відстежувати ефект від впроваджених змін, оцінюватимете надто рідко — і ризикуєте не досягнути поставленої цілі через пізнє реагування.

Як уникнути помилки

Потрібно визначити та впровадити механізм контролю: як часто й у який спосіб вимірюємо результати за KPI, як комунікуємо результати й ухвалюємо рішення про подальші заходи для досягнення «таргетів». До прикладу, у Boosta застосовується система зустрічей "Tier Meetings" для ефективної комунікації, контролю виконання завдань і забезпечення узгодженості між командами та керівництвом.

Замість висновку

Впровадження бізнес-стратегії — це складний процес, але уникнення цих п'яти основних помилок допоможе підвищити шанси на успіх. Сформуйте чіткі цілі, забезпечте необхідні зміни в організаційному дизайні, залучіть співробітників, активно керуйте ризиками та регулярно контролюйте прогрес. Це дасть змогу вашій компанії досягти бажаних результатів і забезпечити довгостроковий успіх.