Только 2% людей хотят вернуться из "удаленки" в офисы: как можно исправить ситуацию?

Опрос FlexJobs среди 2100 сотрудников, работающих удаленно, показывает: возвращаться в офис им не хочется. 65% желают продолжить работать дистанционно. 58% готовы бросить работу, если их начнут возвращать в офис. 33% выступают за тот самый гибридный формат. 

При этом разницу в формате работы не замечают 11%. И целых 2% готовы вернуться обратно в офисы. 

Давайте разберемся в психологии тех, кто хочет остаться дома. Они боятся заболеть (49%); уверены, что график станет менее гибким (46%); разучились совмещать работу и личную жизнь (43%); боятся офисной политики и офисных развлечений (34%); не хотят бросать домашних любимцев (26%).

Подписывайтесь на Youtube-канал delo.ua

Чтобы вернуть людей в офисы, компании идут на различные ухищрения. Так, к примеру, Корпорация лондонского Сити организовала для вернувшихся в офис сотрудников целый фестиваль с пивом и снеками. 

Наши коллеги, инвесткомпания Fidelity International, устроила для своих 2,9 тысячи специалистов бесплатную неделю завтраков и фруктов. Бонусом — тележки с попкорном и сладкой ватой. 

Международная юркомпания Slaughter and May обеспечила бесплатное питание до конца октября для 1,3 тысячи сотрудников и заявила о готовности обсуждать гибкий график. 

Сознаюсь сразу: случись Q Partners участвовать в приведенном выше исследовании, процент сторонников офиса мог значительно подрасти. А все потому, что результаты нашего внутреннего опроса, проведенного после первого локдауна, точно не в тренде: все 100% сотрудников проголосовали за отмену удаленки. 

Как это выглядит на практике? Пока остальные HR пытаются заставить людей покинуть домашний уют, у нас обратная ситуация: удержать людей дома во время локдауна было максимально тяжело. За последнее время индекс лояльности сотрудников к компании вырос в 3,5 раза. 

Как так вышло? Секрет в том, что мы убрали иерархичность и сделали компанию "плоской". Нет теперь "старших" и "младших". Исчезли закрытые двери. Но обо всем по порядку.

Начинать с головы

Поддерживает ли руководитель вашей компании трансформацию корпоративной культуры? В виде деклараций или на собственном примере? В мае 2018 года я возглавила HR инвесткомпании Q Partners. В одном лице собственник и СЕО хотел кардинально поменять атмосферу и культуру коллектива, не меняя при этом сам коллектив. Открытость против изоляции, слаженное командное взаимодействие вместо внутренних конфликтов и та же команда на борту. То еще упражнение! Было ясно одно: декларации намерения явно недостаточно. 

Мы пояснили это акционеру и начали активно вовлекать его в изменения. Ситуация сдвинулась, когда он вывел за периметр компании людей, провоцировавших внутренние конфликты. Сам же собственник начал демонстрировать беспрецедентную открытость для сотрудников. 

Приведу пример. Три года назад в конце января все руководители направлений получили приглашение на выездную стратегическую сессию. Неожиданно сессия планировалась в загородном имении акционера в одном из западных регионов Украины. С тех пор эти поездки превратились в традицию, и хозяин создает атмосферу, при которой команда чувствует себя как дома. 

Радикальная честность

Пожалуй, самое важное в этом пункте — не просто спросить у сотрудников, что им нравится или не нравится, а мотивировать дать правдивую обратную связь, вытащить на откровенный разговор. Поначалу люди опасались отвечать честно. Но, увидев, что за честность не наказывают, а их обратная связь способна улучшить офисную жизнь, втянулись в процесс. Привычка высказываться без обиняков формировалась постепенно: вначале в стенах кабинета HR, который становится то психологом, то третейским судьей, а после  и на более широких площадках. 

Квартал открытых дверей

Через несколько месяцев после начала моей работы в Q Partners, в октябре 2018 года мы переехали в новый офис. По прошествии трех лет я понимаю, что смена локации стала поворотной точкой для нашей корпоративной культуры. Дело в том, что кабинетная система в старом офисе традиционно работала на изоляцию сотрудников. Сам по себе, каждый кабинет функционировал отдельный организм. Взаимодействовать эти организмы не спешили. Разумеется, такой подход не мог позитивно влиять на рабочую эффективность и общий климат. Я должна была во что бы то ни стало изменить это положение вещей.

Переезд позволил обнулить прежние устои. В новом офисе мы сразу решили: двери будут открыты, а проекты и гости сотрудников на виду. Потребовалось три месяца, чтобы открытая дверь вошла в привычку. В результате микросообщества превратились в макросоциум, который стал единым организмом на уровне компании в целом, а не отдела или даже кабинета.

Стратегия массового заражения

Как изменить устоявшиеся взгляды людей? Не принудить, а мотивировать к изменениям? Необходимо заразить их идеей новой лучшей жизни. Мы действовали постепенно. Вначале выбрали ядро наиболее активных сотрудников, готовых поддерживать перемены, и вовлекли их в трансформацию. Наравне с руководителями активисты посещали стратегические сессии, где открыто высказывали свои идеи, работали в инициативных группах и проектных командах. Со временем воронка расширялась и обрастала все новыми последователями. 

Сейчас, спустя три года, вся команда оказалась на борту изменений. По дороге мы потеряли несколько сотрудников, но и приобрели новых единомышленников. Теперь вся команда работает как слаженная система. Люди одинаково проинформированы о том, каких результатов достигла компания, куда она движется и почему.

Конечно, здесь многое осталось за кадром: транспарентная система бонусов и поощрений, работа HR по разрешению рабочих споров в роли детектива. Но в целом именно эти простые правила позволили сплотить коллектив и дать каждому человеку возможность реализовать себя. Теперь дело за малым: в случае новых локдаунов найти способ отправить всю эту команду на удаленку. Но это уже тема для другого разговора.