Тарас Корнияченко, СЕО "ТЕДИС Украина": как компания оцифровывает бизнес и растит лидеров

Ваша компания — одна из крупнейших дистрибьюторских структур в стране. Как на нее влияют рыночные тренды?

Сегодня мы являемся самым большим дистрибьютором FMCG, и нашим якорным товаром остается табак, поэтому на нас влияют процессы, характерные для табачного рынка, а это тенденция к снижению употребления табака на уровне 9-12% ежегодно. Но если в Европе рынки уже стабилизировались, то у нас падение продолжается.

Вместе с этим происходит снижение эффективности некоторых процессов, которые раньше у нас были настроены под больший объем: уменьшилась загруженность складских площадей и автомобилей, и это добавляет нагрузки. Розничные точки заказывают меньшие партии, и если раньше мы доставляли, например, один короб сигарет, то сейчас средняя доставка идет в два раза ниже, соответственно, сбор грузов и количество точек на маршруте одного автомобиля растет, а выгрузка на одну точку меньше.

Несколько лет назад мы начали развивать категорию не табачную: зажигалки, спички. Сегодня мы также один из ключевых игроков на этих рынках и постепенно развиваем другие категории, например, снеки, и не хотим на этом останавливаться.

Мы покрываем все области Украины: у нас 32 региональных центра и порядка 45 тыс. розничных точек, которые мы обслуживаем на регулярной основе. И каждой точке было бы интересно получить полный сервис, когда торговый представитель пришел и предложил тот продукт, который необходим, по той цене, которая подойдет конкретной точке, а потом одна машина доставила бы эту продукцию. Мы развиваемся, расширяем портфель, совершенствуем свои стандарты качества обслуживания, поставки, визитов. Мы также развиваем IT-проекты, которые нацелены на улучшение сервиса для наших клиентов непосредственно по розничным точкам.

Как вам удалось сохранить свой человеческий капитал?

Компания всегда делала серьезный акцент на cотрудниках. HR-отдел проделал большую работу над развитием корпоративной культуры как ядра, которое объединяет весь персонал. Но при этом мы постоянно дополняем социальный пакет сотрудника. Например, с 2018 года обеспечили каждого медицинской страховкой, что на сегодня стало существенным подспорьем во время эпидемии коронавируса. В этом году мы расширили страховой пакет и включили тестирование на COVID-19 и его первичную диагностику.

Мы постоянно работаем над улучшением условий работы персонала. Например, по торговому направлению мы разобрали, каким образом работает человек, что его мотивирует, а какие факторы, наоборот, влияют на демотивацию. Благодаря этому нам удалось снизить текучесть кадров в торговом отделе более чем в два раза и сейчас держимся на очень достойном уровне в 30%.

В компании очень сильно развит отдел по обучению. Перед кризисом мы внедрили систему Web-тьютор, которая дала возможность обучаться в удаленном формате, также наши эйчары начали разрабатывать обучаю­щие веб-семинары.

Есть развитая система карьерного роста: сотруднику показывают, каким образом он может от обычного торгового представителя дорасти до старшего, супервайзера и т. д., и это касается всех позиций, которые есть в компании.

Дистрибуционный бизнес высококонкурентный, здесь жестко контролируется все: время, оперативность доставки. В вашем бизнесе присутствует эмпатия, которая сейчас становится главным навыком лидера? Это сейчас важно?

Безусловно, существует. Это очень важно, это уровень обслуживания клиента. Если торговый представитель не будет проявлять эмпатию, а будет действовать, как машина, то ему будет очень сложно выстраивать коммуникацию с розничными клиентами.

Мы львиную долю тренингов посвящаем отношениям с клиентом, тому, что клиент всегда должен находиться в фокусе. Он ключ к бизнес-успеху. Чтобы торговый представитель правильно выполнил свою работу, все остальные сотрудники, которые ему помогают продавать, тоже должны быть клиентоориентированными.

Изменил ли кризис стратегические цели компании "Тедис"?

Пару лет назад мы провели серию стратегических сессий. И то, что мы запланировали тогда, сегодня подтверждается. Мы понимали, что рынок табака будет снижаться, поэтому нам очень важно развивать другие направления, становиться более технологичными, вкладываться в том числе в инновационные IT-продукты.

Мы продолжаем разрабатывать современную мультиканальную модель, чтобы расширить каналы продаж. Сейчас этот проект на финишной стадии, скоро будем запускать эту платформу и добавлять ее функционал.

Все современные исследователи говорят: если системная работа в компании настроена, бизнес можно отладить даже во время коронавируса. Мы не потеряли ни копейки продаж. У нас все продажи работали и продолжают работать как часы.

Мы сейчас реализуем стратегии, о которых говорили два-три года назад. Думаю, что кризис даст нам больше возможностей реализоваться по тем параметрам и ориентирам, которые мы себе выставляли, и позволит работать еще эффективнее.

Насколько турбулентность экономики повлияла на ваш бизнес и на вас лично?

Мы всегда работали круглосуточно, без передышки. Сейчас добавилось больше реагирования на проблемы, связанные с вирусом, поэтому нужно действовать еще оперативнее. У нас были определенные стандарты относительно чистоты и раньше, а сейчас обеспечиваем сотрудников перчатками, масками, дезинфицирующими средствами. Это на операционном уровне.

На высшем уровне мы нарабатывали систему защиты персонала от вируса чуть ли не каждый день. Мы смотрели, что делают другие предприятия, что есть в мире, каким образом борются, защищают людей от рисков. Сейчас, когда мы выработали определенный подход, встречаемся раз в неделю-две, чтобы выровняться, оценить обстановку.

В то же время у нас есть люди, которые отслеживают ситуацию по заболеваемости каждый день. И если существует угроза вспышки, мы моментально на это реагируем. Но поскольку процессы были отлажены, у нас режим как был космически быстрым, таким и остается.

Что лучше — вертикальная интеграция или матричное управление компанией?

У нас существует комбинация разного рода решений. Например, бухгалтерия и финансы полностью централизованы. Процессы управления операционные, в каждом региональном подразделении есть руководитель, и он уполномочен принимать решения.

Если есть вопрос, который затрагивает интересы всех — торговой команды, эйчар, финансов, логистики, мы собираем мультифункциональную команду, создаем рабочую группу, нарабатываем определенные идеи, разрабатываем бизнес-кейсы, которые выносятся на утверждение всем департаментам, и запускаем это в работу.

Причем рабочие группы — это более удобный и гибкий инструмент, чем если бы кто-то один предложил идею и начал согласовывать ее со всеми заинтересованными сторонами. Рабочая группа изначально состоит из специалистов разного профиля. У нас это работает так: проект описали, все проверили, создали бизнес-кейс, вынесли мне на утверждение, запустили. Это ускоряет процесс в разы.

То есть вы поддерживаете внутреннее предпринимательство?

Абсолютно! У нас даже есть мини-МВА "Школа эффективного менеджмента и лидерства". И это приносит свои плоды. И акцент как раз на изучении подходов с точки зрения развития внутреннего предпринимательства. Люди прошли обучение, и мы видим, что в них заложен дух инновационности и предпринимательства. Теперь нужно определиться, как нам его использовать и как дальше культивировать идеи, которые принесут пользу компании.