ТОП100 30 октября 2019 в 13:33

Владимир Костюк,"Фармак": как компания сама себе может вырастить эффективного управленца

От помощника гендиректора по внешнеэкономическим вопросам и финансового департамента до подразделения по автоматизации производства и операционного директора. В 2018 году Владимир Костюк стал исполнительным директором компании.

Владимир Костюк, исполнительный директор компании "Фармак" Владимир Костюк, исполнительный директор компании "Фармак"
Владимир Костюк, исполнительный директор компании "Фармак"

Владимир Костюк — один из примеров того, как компания сама себе может вырастить эффективного управленца. За 11 лет работы на предприятии он прошел всю карьерную лестницу

В июле 2018 года наблюдательный совет АО "Фармак" избрал вас на должность исполнительного директора компании. Как для вас прошел этот год?

Было очень много нового, особенно в первое время. Приход нового топ-менеджера, даже если он до этого работал в компании, на первых порах сопровождается настороженным отношением со стороны сотрудников. Должен сказать, это отличный мотиватор: на тебя смотрят, тебя оценивают, и ты волей-неволей в разы увеличиваешь собственную продуктивность.

Какова широта ваших полномочий?

В моей компетенции все вопросы операционного управления: производство, продажи и R&D и все остальные административные функции. А вот стратегию компании мы разрабатываем вместе с наблюдательным советом, который ее и утверждает.

Должен ли топ-менеджер глубоко понимать отрасль, в которой он управляет, или нюансы можно отдать на откуп узким специалистам?

Для управленца критически важно понимание логики своей отрасли до мелочей — только так можно самому принять правильное решение и безбоязненно делегировать полномочия. Иными словами, ты можешь не знать химические формулы компонентов, которые входят
в те или иные препараты, но должен понимать, как они разрабатываются и что необходимо для создания эффективного продукта.

В вашей карьере нашлось место получению степени MBA?

Да, причем это произошло сразу же после университета: я два года учился в Австрии.

Насколько обучение в зарубежных бизнес-школах помогает строить бизнес в украинских реалиях?

MBA позволяет управленцу выйти на новый уровень менеджмента, но нужно понимать, что в каждой стране есть своя специфика. Глобальные правила бизнеса везде одинаковы, остается лишь сделать поправки на особенности конкретной страны: инвестиционный климат, законодательная база, менталитет, и уже с учетом этого адаптировать получаемые практики.

Компания "Фармак" известна привлечением внешних консультантов, помогающих, в том числе, в вопросах стратегического планирования. Эта практика себя оправдывает?

Я придерживаюсь принципа, что любой процесс можно улучшить, а для этого на него полезно взглянуть со стороны. На сегодня большое количество топ-менеджеров "Фармак" — это люди, выросшие внутри компании. Это и хорошо, и плохо. Иногда мы словно варимся в своем соку и поэтому можем не увидеть те или иные возможности для развития бизнеса. И вот тут свою роль может сыграть внешний консультант с незашоренным взглядом, который может принести новые знания, методы и указать компании перспективные направления. При этом конечное решение остается за нами.

В нашей компании внешние консультанты работают практически во всех сферах: стратегия, эффективность бизнес-процессов, производство, R&D, IT и качество. В дополнение к этому мы начинаем сотрудничество с зарубежными проектными менеджерами: в ближайшие месяцы к нашей команде присоединятся несколько опытных профессионалов из Германии и Индии, эти специалисты имеют очень большой международный опыт.

Как вы оцениваете эффективность внешнего консалтинга?

Любой привлеченный консультант на время сотрудничества с компанией становится в определенной степени
ее сотрудником, поэтому он должен не просто давать советы, а и проникаться ценностями компании, принимать во внимание концепцию менеджмента. Иными словами, ценен тот консультант, который способен понять наш бизнес, нашу культуру и потребности. Будь специалист трижды модным, это никак не повлияет на принятие решения о сотрудничестве с ним. Важно другое — знания и ноу-хау, которыми он обладает, бэкграунд, а также успешные проекты.

Мы уже долгое время работаем с несколькими стратегическими консультантами, а также привлекаем узкоспециализированных специалистов для решения вопросов в тех или иных направлениях деятельности компании. Как оцениваем эффективность? Как вы понимаете, формальных KPI здесь нет. Эффективность консультанта видна по тому, как в результате его работы в компании меняются те или иные процессы и бизнес в целом.

А что происходит, когда консультант не только советует, но и критикует, указывая на неэффективность отдельных сотрудников или бизнес-процессов?

Это как раз одна из задач консультанта — увидеть в цепочке слабое звено. В случае поступления такого сигнала я стараюсь всесторонне проанализировать проблему и осознать необходимость изменений. Будучи максимально самокритичным, я всегда готов выслушать альтернативную точку зрения. Быть объективным — одно из главных моих правил.

Вам знаком комплекс отличника?

Это когда ты сам себе выставляешь внутренние оценки за свою работу? Я не считаю себя перфекционистом до мозга костей, но всегда стараюсь прийти к результату, который с максимальной эффективностью решит поставленную задачу и даст мне ощущение, что в данной ситуации я сделал все что мог и ничего не упустил.

Сколько сейчас в компании сотрудников?

2700 человек.

Сколько менеджеров в вашем непосредственном подчинении?

11 директоров, два руководителя департаментов и несколько начальников отделов.

Какой средний возраст этих людей?

В целом по компании средний возраст сотрудников составляет 39 лет. Среди топ-менеджмента примерно так же.

Не планируете омолаживать команду?

Думаю, 39 лет — это отличный показатель среднего возраста сотрудников. Конечно, мы приветствуем появление в команде ребят поколения Z: при всей их непохожести на людей старшего поколения они генерируют идеи, которые нельзя игнорировать. У них особенная мотивация и отсутствует привязанность к конкретному месту работы. Для них главное не компания с громким именем, а большие вызовы и интересные проекты.

Поэтому в работе с ними нужен особый стиль управления, где на первый план выходят soft skills. Отвечая на этот вызов, мы перио­дически проводим для наших управленцев тематичес­кие тренинги. Так, например, недавно для менеджеров среднего звена мы провели тренинг по эмоциональному интеллекту.

Формально основательница "Фармак" Филя Жебровская отошла от непосредственного управления компанией. Но, будучи с ней лично знакома, я уверена, что она не могла полностью отпустить компанию в свободное плавание…

"Фармак" — детище Фили Ивановны, она построила компанию с нуля и отдавала ей много сил в течение долгих лет. Было бы удивительно, если бы она полностью перестала интересоваться тем, что здесь происходит. И пусть в процессы управления она не вмешивается, но продолжает следить за результатами деятельности компании и при необходимости всегда помогает советом. Я многому научился у нее как менеджер и продолжаю учиться. Мало кому выпадает удача иметь такого бизнес-учителя, как Филя Жебровская.

Бытует мнение, что не существует плохого или хорошего менеджмента, любая управленческая модель может быть применима на разных этапах развития компании. Вы согласны с таким видением?

Хороший и плохой — очень относительные категории. К примеру, авторитарный стиль управления, который в повседневной жизни компании, скорее, вредит, оказывается незаменим в кризисной ситуации, когда нет времени рассусоливать, а топ-менеджер должен взять на себя ответственность и принять важное и сложное решение.

За время работы в компании какую трансформацию претерпел ваш личный стиль управления, какие главные изменения произошли?

Время вхождения в должность исполнительного директора я бы назвал первым этапом трансформации моего персонального управленческого стиля. Директора по направлениям, еще вчера бывшие тебе коллегами, в одночасье стали подчиненными. Мне пришлось решать сложную задачу, с которой сталкивается рано или поздно любой руководитель. Необходимо было сохранить на прежнем уровне хорошие межличностные отношения и одновременно переформатировать рабочую коммуникацию. Этот процесс занял без малого год.

А пару месяцев назад начался следующий этап, который сопровождается переосмыслением процессов управления персоналом. На многие вещи я стал смотреть более критично, ведь этого требует уровень амбициозности задач, стоящих сейчас перед компанией. Успех их выполнения зависит от эффективности каждого сотрудника — от топ-менеджера до фармацевта. И это ничуть не преувеличение.

Значит ли это, что вы становитесь более жестким руководителем?

Я не оперирую категориями жестко-мягко. Кардинальных изменений в моем стиле управления нет, я всегда был требователен к себе и другим. Но сейчас эта требовательность становится необходимым элементом, без которого мы не сможем в полной мере и в обозначенные сроки достичь поставленных целей.

Требовательность зачастую ассоциируется с авторитарностью. Как вы относитесь к альтернативной точке зрения ваших подчиненных?

На эту тему есть отличная китайская поговорка: "Если два человека думают одинаково, то один из них лишний". Я считаю, что в коллективе должна быть здоровая конкуренция, а на определенном этапе руководителю попросту необходима альтернативная точка зрения, что позволяет принять решение, основываясь на знаниях и опыте профессионалов, работающих в компании.

Постоянная готовность к вызовам, в том числе со стороны собственных сотрудников, — это залог эффективного руководства и успеха компании

Тем не менее, многие компании предпочитают модель, которая предполагает схожесть взглядов топ-менеджеров.

Поначалу и я так думал, но потом понял, что это ошибка. Одинаковость мышления создает иллюзию комфорта, что рано или поздно приводит к проблемам. Комфорт — это расслабление, а в бизнесе нужно быть всегда в тонусе. Постоянная готовность к вызовам, в том числе со стороны собственных сотрудников, — это залог эффективного руководства и успеха компании.

Как вы повышаете свои лидерские компетенции?

Любой менеджер, будь то начальник отдела или исполнительный директор компании, должен развиваться. Для меня источник новых знаний — это статьи и книги по менеджменту, тематические конференции. Современный VUCA-мир ошеломляет своей сложностью и требовательностью к обработке огромных массивов информации. Каждый день справляться с этой задачей — едва ли не главный навык, которым сегодня должен обладать топ-менеджер.

И поскольку любой бизнес — это прежде всего взаимодействие между людьми, я много времени уделяю развитию собственных soft skills, включая эмоциональный интеллект.

Здесь самое время задать самый важный вопрос из области управления персоналом. Люди — это ресурс или капитал?

Однозначно капитал. Возьмем ситуацию, когда у вас в компании на определенном участке возникает серьезная проблема, с которой персонал не может справиться. Уволить всех и набрать новых людей? Не факт, что это поможет, ведь причина может крыться не в недостаточной компетенции сотрудников, а, например, в плохой коммуникации с другими подразделениями компании или подрядчиками.

Поэтому лучший и, по большому счету, единственно верный путь — работать с мотивацией сотрудников, инвестировать в их обучение и развитие, поощрять за успехи. Эти усилия окупятся сторицей — эффективной работой и повышением степени вовлеченности в процесс.

Менеджер, который эффективно управляет бизнес-процессами, но не обладает soft skills, это плохой менеджер

Каким должен быть ваш идеальный сотрудник?

Очень трудно выделить какое-то одно качество, которое позволит считать сотрудника капиталом. В идеале это комбинация профессионализма, эффективности и стремления работать на результат. Если мы говорим о менеджере, он должен уметь управлять своей командой, обладая хотя бы базовыми навыками HR. Менеджер, который эффективно управляет бизнес-процессами, но не обладает soft skills, это плохой менеджер.

В каком направлении сейчас движется компания "Фармак"?

Мы находимся на стадии системной трансформации. Цель — сохранив лидерские позиции на украинском рынке, построить успешную международную компанию с широким присутствием в разных регионах мира. Уже сейчас наша продукция поставляется в 20 стран, а доля экспорта в общем объеме выручки превышает 20%. Стратегическая задача — не сбавляя темпов роста компании, в течение пяти-шести лет довести этот показатель до 40%.

У экспортной стратегии "Фармак" есть контрольные точки?

Глобальные реалии сегодняшнего мира таковы, что даже пятилетняя стратегия развития в ходе воплощения в жизнь меняется. Например, раньше мы рассматривали Россию как одного из перспективных экспортных рынков, а сейчас поставки нашей продукции в эту страну прекращены. Ежегодно мы проводим одну-две стратегические сессии, по результатам которых корректируем планы дальнейшего развития компании.

Какие внешние рынки для вас наиболее интересны?

В первую очередь это страны ЕС, Азии, Meddle East. Также в работе отдельный большой проект для США, который включает пять продуктов, находящихся в разработке.

А Украина?

Работать, не сбавляя оборотов. Планируем инвестиции в наращивание производственных мощностей и создание новых исследовательских лабораторий.

Есть ли в планах выход на IPO?

Несколько лет назад такая перспектива всерьез рассматривалась, но с 2014 года процесс поставлен на паузу. У нас уже создана холдинговая структура, отчетность делается по международным стандартам, а бизнес-процессы прозрачны — все это позволит нам быстро возобновить движение в направлении IPO, как только сложится благоприятная рыночная конъюнктура.

Зачастую масштабная трансформация в компании сопровождается изменениями корпоративной культуры. На каких трех китах зиждется корпоративная культура "Фармак" и какой она станет в ближайшем будущем?

Недавно мы провели внутренне исследование и получили интересный результат: оказалось, что людям комфорт­но работать в нашей компании, и они хотят, чтобы так было и дальше. С одной стороны, это здорово, с другой — без постоянных изменений, которые сегодня стали сутью нашей жизни, "Фармак" не справится с будущими вызовами.

Поэтому стоит задача сохранить нынешний психологический комфорт, но привить сотрудникам стремление к трансформациям. Я хочу, чтобы каждый сотрудник понимал, куда движется компания, какие цели перед ней стоят, и был готов работать на результат.

Загрузка...
Новое видео
Как в Украине стартап S.Lab производит экологичный пенопласт и пластик из конопли и грибов
Загрузка...