Рыночный воин в бюджетном поле: о проблемах подбора и внедрения коммерческих специалистов на госслужбу согласно опыту НБУ

Об особенностях привлечения коммерческих специалистов на госслужбу, проблемах поиска персонала в госсекторе, о специфике выживания рыночного специалиста в государственной структуре и возможностях побороть бюрократические процедуры Delo.UA рассказал Роман Борисенко, директор департамента персонала Национального банка Украины.

Какова разница привлечения специалистов на работу в госсектор и коммерческий сектор?

В государственной сфере процесс подбора и приема на работу специалистов сложнее, чем в коммерческой. Такая сложность возникает ввиду уже действующего Закона о госслужбе, а далее она только увеличится с введением нового Закона о госслужбе. Ранее можно было принять человека на службу один раз и потом через систему кадрового резерва переводить его внутри государственного сектора. В будущем любой внутренний перевод будет проходить через конкурс. Операционно этот процесс более длительный. Он требует создания специальных комиссий. Таким образом, система подбора и приема на работу специалистов становится еще сложнее.

Например, сейчас чтобы взять человека извне на госслужбу (кроме позиций руководителей департаментов и заместителей руководителей департаментов), требуется проводить официальный конкурс в течение тридцати календарных дней, — в этот период предполагается только подача заявок. После чего на протяжении пятнадцати-двадцати дней происходит конечное формирование финального списка, и в итоге некий победитель может быть принят на работу. С точки зрения экстренного подбора специалиста эта процедура составляет проблему.

Кроме того, когда человека принимают на госслужбу, он подвергается специфической проверке. Она предполагает отправку специальных запросов в девять министерств и ведомств, которые проверяют документы кандидата на позицию. В итоге эта проверка ничем особенным не заканчивается, но ввиду постоянного увеличения перечня министерств и ведомств, которые должны произвести проверку документов кандидата, победитель конкурса должен на протяжении минимум двух недель после окончания процесса отбора ждать результатов.

Получается, одной из основных проблем подбора персонала в госсекторе остается именно срок?

Да, поскольку с момента возникновения необходимости найти специалиста около двух месяцев работодатель, по сути, находится в подвешенном состоянии из-за длительности процедуры подбора.

Более того, не стоит забывать, что любой конкурс может закончиться тем, что кандидат окажется неподходящим или изменятся условия, под которые разыскивали специалиста (сейчас условия меняются очень быстро). Через два месяца ожидания перспективы и направления работы могут серьезно сместиться, и выбранный профессионал уже не подойдет.

Поиск по профилям отличается в госсекторе и коммерческом секторе?

На мой взгляд, если и есть какие-то отличия, они не кардинальны. Госслужбе сейчас необходимы именно те люди, которые соответствуют рыночному профилю: они более ориентированы на оптимизацию деятельности, нетерпимость к бюрократическим процедурам, более совершенную работу, горизонтальные коммуникации, навыки change management, лидерство. Ранее эти позиции, по моему мнению, не были ключевыми приоритетами в государственной сфере, поскольку определяющим здесь оставался функционал и количество лет опыта. Однако параллель между знаниями и опытом не так однозначна, потому я бы не говорил о значительных отличиях профилей кандидатов, которых мы ищем в НБУ в частности, в сравнении с коммерческим рынком. Единственное, стоит заметить, что в НБУ навыки ведения продаж, по сути, трансформируются в навыки ведения переговоров.

При внедрении коммерческого специалиста в госструктуру наверняка возникают специфические проблемы. Как минимум потому, что на госслужбе остаются старые кадры, которые мыслят иначе и обладают иным пониманием эффективности, чем представители коммерческого сектора.

Здесь я бы хотел сразу отметить, что не подразумеваю ничего негативного под определением "старая команда". Этот термин я иногда использую чтобы четче объяснить ситуацию. Однако если прилетел один "парашютист", который в одиночку пытается все изменить, ему будет очень сложно. Новый специалист попытается компенсировать одиночество своей борьбы за изменения количеством часов работы, в том числе в выходные дни. Это стандарт первых шести месяцев пребывания на госслужбе, и других вариантов нет. По мере того как в команду приходят люди (либо выявляются из старой команды), которые обладают потенциалом, огромная нагрузка постепенно уходит. В этой связи очень важно создать профессиональную сбалансированную команду. Если сегодня заменить весь персонал Национального банка новыми людьми, банк остановится. Возьмем, к примеру, департамент персонала: в нем есть четыре управления, два из которых иерархического формата и еще два — линейного. В двух из них (управлении координации работы с персоналом (HRBP) и управлении обучения и развития персонала) работают люди с рынка, поскольку на госслужбе, к сожалению, нет компетенций, необходимых для выполнения этих функций. Но в двух других управлениях (сопровождения и администрирования персонала и управлении организации, оплаты труда и планирования персонала) работают люди из "старой команды".

В целом в департаменте персонала в центральном аппарате из 60 человек — 20 новых специалистов. Особенность пришедших извне специалистов заключается в том, что в жизни они имели практический опыт работы и знают подходы, которые пока не успели освоить специалисты госслужбы. Когда-то эти профессионалы уже сталкивались с необходимостью экстренно внедрять изменения, совершенствовать методологию, повышать эффективность процессов. Эту фазу они прошли пять-десять лет назад. И тот факт, что они хорошо знают более эффективные подходы, дает нам возможность путем сравнения процессов доказывать (в том числе "старой команде"), что нам есть к чему стремиться. То есть приходящие извне в госструктуру люди — это носители нового, проверенного практикой. Они не просто теоретики. Мы берем на работу практиков, которые своими руками могут сделать конкретные вещи. Это балансирует организацию.

Сколько новых людей пришло в Национальный банк за последние полтора года?

Если не принимать во внимание правление, которое обновлено на 100%, наибольшее количество кадровых обновлений мы провели на уровне начальников департаментов (54%) и начальников управлений (27 %). Чем ниже уровень, тем показатель обновлений меньше, поскольку на этом уровне в основном находятся операционные подразделения. До вступления в силу Закона Украины "О внесении изменений в некоторые законодательные акты Украины по развитию институциональной способности Национального банка Украины" (10.07.2015) в состав правления Национального банка входило десять человек. Из них представителей команды, которая работала в 2013 году, оставалось двое, соответственно восемь человек — новые люди. Теперь правление состоит из 6 человек, все они — представители новой команды НБУ.

На уровне операционных подразделений, где технология, экспертиза и исторические знания имеют очень большую ценность, мы будем больше говорить о том, как сделать эффективным succession planning (планирование замещений — система планирования, подготовки и адаптации необходимого количества сотрудников компании для занятия конкретных позиций через определенное время), и меньше об обновлении персонала. Откуда бы ни пришел новый человек, он все равно не будет владеть необходимой для работы в таких подразделениях технологией и экспертными знаниями, поскольку есть масса направлений, где технологии исключительно внутренние, изучить их со стороны невозможно.

Каковы первоочередные профессиональные проблемы специалистов, которые приходят с рынка на госслужбу?

После прихода на службу порядка трех месяцев специалист тонет в ворохе бумаг, в полном непонимании бюрократических процессов. Постепенно он начинает задавать вопросы, зачем нужен тот или иной процесс и процедура. Возникают идеи и предложения кое-что отменить. Кроме того, приходят люди, которым можно делегировать сложные задачи, соответственно специалист немного разгружается. Этот трехмесячный период похож на испытательный срок любой организации. И в это время ты сам для себя делаешь проверку, сможешь ли потянуть эту работу. В огромном ворохе бумаг специалист вполне может утонуть. Но терпение, настойчивость, целеустремленность — это обязательно необходимые качества человека, пришедшего в госсектор извне. Чем выше он по служебной лестнице, тем сильней должны быть развиты у него эти качества, помимо других компетенций и навыков. Поскольку самое главное — выстоять этот первый период времени. После него можно потихоньку начинать реально работать, а не тонуть в бумагах и бюрократии.

Может быть так, что человек, пришедший с рынка, не выдержав такого количества бумаг и бюрократии, пойдет напролом и просто решит поменять процессы, максимально их упростив, и введет правило одной бумаги вместо десятка?

Мы именно этим и занимаемся. Сначала специалист задает вопрос: "А зачем это необходимо?". Потом он понимает, что пока задает вопросы, все равно приходится что-то реализовывать. Тогда он пытается подстроиться под существующие процедуры. У такого специалиста может быть слишком мало единомышленников, и договориться с кем-то из соседнего департамента о том, что общаться придется не бумагами, а электронными письмами, просто не получится. Но если круг общения специалиста состоит из людей, которые также могут иначе взглянуть на процедуры и заинтересуются их упрощением, менять процессы становится очень легко. Такие люди меняют систему. Нам как раз нужны люди, нетерпимые к бюрократии, которые задают вопрос: "А зачем?". Они бросают вызов всему, что происходит в организации, но делают это постепенно — сначала трогают бюрократические процессы, потом моменты смысловые, концептуальные, и докапываются до сути своей функциональной или кросс-функциональной проблемы, которую пытаются решить.