Простір незламних. Як Shell культивує мислення зростання та підтримує працівників в Україні

Яку підтримку отримує український персонал від групи компаній Shell? Наскільки змінилася ваша ціннісна пропозиція як роботодавця в Україні цього року і що цьому сприяло? 

— Ми відновили роботу автозаправних станцій на 90% у 20 областях України, і нині у нас працюють понад 1600 співробітників. Від початку повномасштабного вторгнення забезпечуємо комплексну підтримку нашим працівникам (фізичну, фінансову, ментальну, соціальну). Ми подолали довгий шлях від допомоги з евакуацією, релокацією, наданням фінансової підтримки до забезпечення можливостями для роботи в умовах блекаутів. Також зберігаємо гібридний формат роботи. Звичайно, надаємо ментальну й психологічну підтримку. Культивуємо культуру мислення зростання, зокрема посттравматичного, та культуру зворотного зв’язку. Адаптуємо до нових реалій усі наші формати комунікації та дії із залучення працівників. Приділяємо велику увагу можливостям наших людей учитися й розвиватися навіть у ці непрості часи.

Що нам вдалося? Пишаюся, що ми змогли відновити навчання для 1600 працівників у людиноцентричний та ефективний спосіб, усунувши всі бар’єри для навчання, а саме: 

 безпечні бар’єри — забезпечили укриттям, продумали алгоритми дій під час повітряних тривог тощо; 

 фізичні бар’єри — облаштували станції дизельними генераторами та забезпечили офісних співробітників зарядними станціями, щоб ефективна робота та навчання не припинялися навіть під час блекаутів; 

 часові бар’єри — надали можливість гнучкого навчання будь-коли (усі вебінари доступні у записі, усе навчання для станцій є у внутрішньому корпоративному застосунку), коли люди обирають зручний для них час навчання, що стає особливо актуальним після нічних атак ворога; 

 просторові бар’єри — забезпечили навчання онлайн та у записі, щоб ефективно навчалися люди, які працюють з-за кордону; 

 ментальні бар’єри — адаптували ментальну програму для  працівників відповідно до їхніх потреб, які змінилися після першого року повномасштабного вторгнення, отримавши нові запити щодо пошуку сенсу життя, віри у себе, потреби у навчанні та ресурсу для цього; 

 бар’єри фіксованого мислення — розвіяли переконання, що людина не може змінитися чи мислити по-іншому, особливо у контексті війни. Ми намагаємося змінити мислення співробітників, що нібито навчатися під час війни неможливо й недоцільно, а також помилкове сприйняття, що наявних знань вистачить на багато років; 

 емоційні бар’єри — після повномасштабного вторгнення людям стало важче надавати зворотний зв’язок колегам, щоб когось не образити, бо іншим і так важко та боляче. Тому дуже важливо повернути працівникам розуміння, що зворотний зв’язок — це не біль, а можливість для розвитку; 

 психологічні бар’єри — ми гарантуємо психологічну безпеку в компанії, якщо людина не в ресурсі навчатися. Обов’язковим є лише те навчання, яке справді необхідне, решта — якщо є така можливість. Ми створили програму ментального здоров’я, а також для працівників продовжує працювати лінія психологічної підтримки;

 інклюзивні бар’єри — пропонуємо навчання у різноманітних форматах для людей з вадами слуху чи зору. Наприклад, створені нами відеоуроки з ментального здоров’я щодо трансформованих потреб працівників «1 рік потому» після повномасштабного вторгнення обов’язково містять субтитри й ураховують, що люди можуть їх переглядати будь-коли із різним рівнем шумових бар’єрів; 

 організаційні бар’єри — наш менеджмент освоює нові навички лідерських якостей з урахуванням безпрецедентних реалій, з якими ми стикнулися. Як ніколи раніше, важливими стали емпатичне лідерство, емоційний інтелект, ресурсність лідерів, навички ухвалювати рішення в умовах невизначеності, а також бачити можливості під час кризи. А ще рольова модель: наші лідери показують приклад, як вони розвиваються; 

 бар’єри соціальної мобільності — ми залишаємося у міжнародних навчальних та розвивальних програмах, адже пам’ятаємо, що Shell глобально підтримує нас, і ми хочемо бути частиною навчальної спільноти та взаємодіяти з глобальними колегами. 

Як працює програма ментального здоров’я, яку ви запустили? 

— На початку повномасштабного вторгнення наші працівники потребували підтримки у задоволенні базових психологічних потреб, а саме як впоратися зі страхом, тривогою й допомогти з цим своїм рідним, та сподівалися на якнайшвидше закінчення війни. Проте на другому році війни прийшло розуміння довготривалості цієї реальності й усвідомлення, що треба навчитися жити по-новому. Тож потреби працівників щодо необхідної підтримки ментального здоров’я трансформувалися з базових у більш комплексні й далекоглядні. Насамперед, ми прагнули дізнатися детальніше, яка саме підтримка та які теми з ментального здоров’я відгукнуться людям. Ми провели опитування серед працівників офісу та автозаправних станцій і створили нову програму. Вона спрямована на інший рівень потреб і має прикладний характер. 

Офісні працівники обрали чотири теми, які ми реалізували у таких програмах: 

1. Мислення зростання та його вплив на ментальне здоров’я. У межах навчання спочатку ми навчили працівників технік, як відновити фундаментальні опори, а саме: віру в себе, віру в те, що люди знайдуть шлях та сили впоратися. Проаналізували різницю між мисленням зростання та фіксованим у щоденних ситуаціях, а також вплив ухвалених рішень під обома типами мислення на ментальне здоров’я. Ми присвятили час посттравматичному зростанню, переоцінці себе та власного життя, надали стратегії та практичні інструменти, які сприяють розвитку мислення зростання. 

2. Стійкість. Ми дослідили досвід травматичних ситуацій, наші реакції на воєнні стресові ситуації, пройшли фази проживання стресу та п’ять ознак посттравматичного зростання, освоїли кроки, які допомагають утримувати гнучкість, та практикували вправи, що розвивають стійкість.

3. Вигорання. Відколи ви почали чути у світі «Be brave like Ukraine»? Це визнання мужності нашого народу асоціюється із суперсилою та неймовірною відповідальністю, яку ми поклали на свої плечі — працювати без світла, вийти на роботу без сну, волонтерити, донатити, бути сильними заради дітей, показувати належний приклад тощо. Та якщо вчасно не зняти плащ супермена / обладунки дивожінки, це спричинить вигорання у всіх сферах життя (фізичній, емоційній, поведінковій, соціальній, інтелектуальній). Ми навчалися розуміти, що навіть суперсилі потрібне відновлення. Усвідомлення цього і є найбільшою суперсилою, яку ми тренували за допомогою різноманітних вправ і завдань. Ми разом шукали джерела життєвої енергії та складали індивідуальні плани відновлення себе і своєї енергії.

4. Ресурсність. Як знайти свої сенси та сили на пріоритетні сфери життя. Ми ділилися думками, як змінилося життя, наші цінності та взаємовідносини, чому колишні мотиватори не працюють для нас, чи це добре, як віднайти нові мрії, бажання та канали натхнення. Надалі ми перейшли з «чому» на «як» через проведення індивідуальної діагностики та пошуку сенсів і рішень, які спрацюють для кожного.

Працівники автозаправних станцій сфокусувалися на таких чотирьох напрямах: 

1. Мислення зростання та його вплив на ментальне здоров’я.

2. Стійкість.

3. Переживання втрати. Одна з найважчих тем. Однак ми пишаємося, що визнали цю потребу й відкрито про неї говорили. Ми розкрили цю тему з погляду того, що таке досвід горя і стосунки з близькими, як сприймати трагічні звістки та як правильно ділитися цим з іншими, поводитися з дітьми, що таке п’ять стадій переживання горя втрати, середньо- та довгострокові стратегії переживання втрати. 

4. Інформаційна гігієна (навички розпізнавати справжні та фейкові новини). 

Як самі працівники компанії Shell оцінили програму ментального здоров’я?

— Зважаючи на зворотний зв’язок, ми зрозуміли, що створили правильний фундамент для нашої програми ментального здоров’я. Почали з теми «Мислення зростання та його вплив на ментальне здоров’я», тобто з опрацювання внутрішньої опори разом з нашими працівниками, а саме «Я вірю в те, що впораюся. Навіть якщо наразі не знаю як, проте я вірю, що знайду спосіб і зроблю це». Це стало запорукою успіху решти навчальних сесій та активностей.

Учасники вебінарів оцінили всі сесії на 8,5-9,5 бала з 10. Більш ніж 80% учасників відповіли, що вони вже щось змінюють після вебінарів у своєму сприйнятті й ставленні та застосовують надані рекомендації й інструменти. 

Якщо говорити про комплексне оцінювання, то ми визначали ефективність за такими показниками: 

 індекс залученості персоналу у 2023 році — 86 пунктів зі 100 можливих (+7 vs. інші компанії учасники огляду) за найвищого відсотка працівників, які взяли участь в опитуванні за всю історію опитування в Україні, а саме 96% працівників;

 3%-ва плинність персоналу офісу за 2023-й і 24%-ва плинність персоналу автозаправних станцій за 2023-й, бенчмарк ритейлу загалом вищий по ринку. 

Як ви плануєте надалі розвивати програму ментального здоров’я та що вже почали втілювати? 

— Насамперед ми вирішили зосередити наші зусилля ось на чому.

По-перше, навчити працівників нових підходів до покращення ментального самопочуття, наприклад, надати 12 інструментів для розвитку мислення зростання, проведення квізу та обміну практиками, як працівники підтримують своє ментальне здоров’я до Всесвітнього дня ментального здоров’я, та з можливістю лайкати у застосунку ті практики, які теж працюють, мають відгук, цікаві і які можна спробувати.

По-друге, втілювати практичні ініціативи для наших працівників, зокрема, підтримувати працівників сімей загиблих мобілізованих колег, провести аукціони для співробітників зі збору на потреби мобілізованих колег, провести тиждень безпеки, організувати місяць донорства крові у всіх куточках України, святкувати разом День вишиванки, День української писемності й мови тощо. 

По-третє, ми надалі надаємо психологічну підтримку, а саме консультації військового психолога для працівників із бойовим досвідом, зокрема для тих, хто повернувся з небезпечних точок на першій лінії вогню. 

По-четверте, ми створюємо групи з працівників-волонтерів для подальшої підтримки ментального здоров’я колег, адже віримо в те, що найбільш ефективні та людиноцентричні практики створюють самі люди.

І по-п’яте, навчаємо на тренінгах та онлайн-зустрічах застосовувати акторські техніки для проживання певних емоцій. Інколи люди ще не готові прожити ситуацію, що мала місце у справжніх реаліях, однак відчувають безпеку і можливість дослідити та зрозуміти свої почуття, переживання, сенси за допомогою образів, які нічим та ніким не обмежуються.

Ви згадали про безбар’єрне навчання як один із прикладів цінності інклюзивного середовища у Shell. Як ще підтримуєте розвиток інклюзії у компанії й загалом в Україні? Як сприяєте поверненню ветеранів у діяльність компанії? 

— Основні цінності нашої компанії — чесність, порядність і повага до людей. Коли розставляєш стратегічні пріоритети та будуєш процеси згідно з цінностями, якими реально живеш, інклюзивне середовище створювати набагато легше. У нашій глобальній стратегії Shell є амбітна мета — стати однією з найбільш різноманітних та інклюзивних організацій у світі. Для реалізації цієї мети ми створюємо відповідні політики, навчаємо працівників принципів та цінностей інклюзії, організуємо coming-outs та інші заходи для підвищення обізнаності з цієї теми та її популяризації у різних напрямах інклюзії нашої команди.

Ми пишаємося тим, що 50% складу вищого керівництва компанії в Україні — жінки, а Shell в Україні підписала Принципи розширення прав і можливостей жінок (Women's Empowerment Principles — WEPs), ініційовані Глобальним Договором ООН та ООН Жінки. Таким чином компанія здійснює ще один суттєвий крок у забезпеченні гендерної рівності, упровадженні гендерного балансу та сприянні глобальному руху за розширення прав і можливостей жінок.

Третій рік поспіль у нашому фокусі — робота над поверненням до цивільного життя ветеранів, як і в багатьох інших відповідальних роботодавців України. Прагнемо зробити службу мобілізованих працівників якомога безпечнішою, забезпечити їхнє повернення, підготувати колектив та робочий простір. Навички, які опановують ветерани під час військової служби, нерідко можуть бути корисні й у мирних професіях. Наприклад, навички ефективної комунікації, адаптивність та гнучкість у вирішенні складних завдань, орієнтація на результат, лідерські якості. Тож програми повернення ветеранів потрібні насамперед самим компаніям як можливість для розвитку команд і застосування нових підходів до ведення бізнесу. 

Ми насправді постійно досліджуємо цю тему, співпрацюємо з експертами, розробляємо власну стратегію в цьому питанні, бо воно комплексне і стосується багатьох процесів у компанії. Натепер ми вже провели навчальні вебінари на тему ефективної та коректної взаємодії з ветеранами. Створили окремий канал у застосунку для всіх працівників «Свої тут — простір незламних», де регулярно публікуємо корисні тематичні матеріали, анонси подій, контакти спільнот для членів родин мобілізованих працівників та ветеранів, подкасти, короткі посібники щодо взаємодії тощо, які можуть стати у пригоді всім співробітникам. Також ми розробили підходи для адаптації ветеранів, менторські програми, ураховуємо особливості медичного страхування, надання юридичної та психологічної підтримки, а також підтримки сімей мобілізованих і ветеранів.

Нині не так багато захисників повернулося до нас, однак ми готові та з нетерпінням чекаємо на їхнє повернення — наших працівників, кандидатів, клієнтів, партнерів.

Що мотивує особисто вас та команду на створення нових ініціатив і проєктів у ці непрості часи? 

— Кожна наша активність підтримує до 1600 людей, латає чиїсь життя, надає підтримку, коли її більше немає звідки чекати, допомагає відчувати сенси у простих речах, справжню турботу в деталях. Гадаю, від початку повномасштабного вторгнення багато відносин пройшли тест на життєстійкість, зокрема між роботодавцями та працівниками. Компанія не тільки виправдала кредит довіри, а й зробила неможливе можливим, адже люди та їхня безпека справді були, є й будуть на першому місці для нашої компанії.

Я пишаюся тим, що у команді Shell ми відчуваємо потужну підтримку одне одного. Звичайно, є лідери проєктів та напрямів, однак ми відчуваємо, що робимо спільну справу. Коли вся команда щиро бажає робити те, чим ми займаємося, я розумію, що це важливо. Кожну ідею чи ініціативу ми перевіряємо на основні принципи дизайн-мислення. Чи треба це нашому клієнту? Що це принесе нашому кінцевому споживачу?

Наші люди охоче роблять добрі справи, допомагають спільноті на волонтерських засадах, долучаються до всього, що може допомогти не тільки країні, а й окремій людині. Щоразу ми це робимо з відкритим серцем. Я відчуваю себе частиною цього колективу, цієї організації. Цінності Shell об’єднали нас.

Наостанок додам, що я пишаюся професією HR та нашим внеском. А заслуги визнають не лише представники локального бізнесу. У червні цього року «Shell Україна» отримала дві нагороди від Координаційної команди кластера Центральної та Східної Європи групи Shell за програму ментального здоров’я «1 рік потому» згідно із трансформованими потребами працівників після повномасштабного вторгнення та за проєкт «БЕЗбар’єрне навчання». Мені дуже приємно бути частиною компанії, де визнання — невіддільна частина організаційної культури. Я пишаюся, що зусилля нашої команди визнали на міжнародному рівні, та черпаю натхнення на нові звершення, коли наші ініціативи, спрямовані на турботу про людей, визнаються як всередині компанії, так і ззовні.  

Shell в Україні

Ми навчалися розуміти, що навіть суперсилі потрібне відновлення. Усвідомлення цього і є найбільшою суперсилою, яку ми тренували