Центральная роль

В украинских бизнес-группах процесс создания корпоративных центров западного образца начался несколько лет назад и сегодня находится на разных стадиях завершения. По опыту развития западных конгломератов, роль центра определяется характеристиками совокупности активов, которыми предстоит управлять, а успех имплементации зависит от точности планирования процессов

Построение корпоративного центра, как правило, начинают с выбора модели и определения функций, которые в дальнейшем будут на него возложены. Затем под выбранные функции разрабатывается организационная структура, определяются роли подразделений, формы оценки результатов работы и схемы поощрения сотрудников. После того как все организационные вопросы проработаны, происходит подбор персонала и запуск работы корпоративного центра.

Правильная модель

Существует большое количество разнообразных моделей работы корпоративного центра, различающихся между собой степенью вовлечения центра в деятельность активов. Выбор оптимального распределения функций между центром и командами на местах определяется характеристиками совокупности активов конгломерата.

Для группы похожих бизнесов с высокой долей общих затрат и пресекающимися клиентами наиболее целесообразна высокая степень централизации принятия решений. При такой модели работы центр берет на себя принятие всех критичных для деятельности активов решений и фактически превращает холдинг в единый бизнес, где глава центра выполняет функции генерального директора для всех компаний. Примером таких конгломератов являются вертикально интегрированные бизнесы или ряд предприятий в одной отрасли.

Для конгломерата, активы которого работают в совершенно разных отраслях, преимущества централизации менее значительны — корпоративный центр не создает экономию на масштабе и при этом делает организацию слишком "неповоротливой". Для холдингов такого типа наиболее оптимальной является модель центра с минимальной степенью вовлечения в операционные процессы, которая характерна для инвестиционных фондов. Функции центра сводятся к контролю над капитальными затратами и осуществлению слияний и поглощений.

Между описанными выше противоположными друг другу моделями работы корпоративного центра находится множество промежуточных вариантов.

У каждой модели есть свои преимущества и недостатки. Например, в модели Оператора центр руководит почти всеми функциями активов, однако при этом снижается скорость принятия решений, поскольку каждое из них должно пройти через все уровни управленческой вертикали. Модель Оператора также не очень подходит для конгломератов, активы которых работают в нескольких отличных друг от друга сферах бизнеса.

В промежуточных моделях — Стратегический Контролер и Стратегический Архитектор — центр в меньшей степени вовлечен в операционную деятельность активов. В таких случаях в центр делегируются функции развития бизнеса, управления финансами и кадрами а также юридическая служба. В дополнение к этому центр может брать на себя функции, которые являются общими для всех активов, например, исследования и разработки (R&D) и информационные технологии. Основными недостатками такой схемы является ограниченный контроль над менеджерами бизнес-единиц и более сложные процессы принятия решений.

Наиболее популярной на Западе является модель Стратегического Архитектора, по которой работает приблизительно половина всех конгломератов. Еще треть всех холдингов построена на модели Стратегического Контролера, 15% работают по схеме Оператора и менее 5% по схеме Портфельного Инвестора.

Этапы развития

В странах с развивающейся, быстрорастущей экономикой роль корпоративного центра, как правило, со временем существенно изменяется. На этапе создания бизнеса корпоративный центр представляет "штаб революции", выполняя функции прямого операционного контроля. Это позволяет акционерам вкладывать свою личную энергию, контакты и бизнес-интуицию — те составляющие, которые во многом определяют успех на первом этапе.

Со временем бизнес становится крупнее, появляется больше направлений, задачи становятся более специализированными, и небольшая группа акционеров уже не в состоянии обеспечить дальнейший рост только посредством личной работы. Они закрепляют за собой и группой топ-менеджеров только контроль и вопросы стратегического развития, напрямую связанные с крупными вложениями капитала. Практически в каждом холдинге определяется уровень принятия решений — размера проекта, который выносится на корпоративный уровень.

Факторы успеха

Успешность создания корпоративного центра в наибольшей мере зависит от качества процесса построения. В первую очередь необходимо провести анализ активов конгломерата и определиться с функциями, которые целесообразно централизовать. Только после этого следует приступать к построению организации. Типичной ошибкой на этом этапе является возложение на корпоративный центр чрезмерного количества функций, в результате чего раздувается штат сотрудников и бюджет центра.

На этапе запуска работы центра не стоит стремиться в короткие сроки заставить менеджмент бизнес-единиц работать в рамках новой схемы. Более правильным подходом является постепенное переключение каждой из выбранных функций в работу с центром. Такой постепенный переход позволяет четко отладить взаимосвязи с активами.

При создании корпоративного центра необходимо четко определить механизмы взаимодействия между функциональными департаментами, расположенными в центре и в бизнес-единицах. Задачи и ответственность каждого должны быть четко определены. Также нужно разработать принципы и формы взаимодействия. Зачастую возникают ситуации, когда требования из корпоративного центра об очередном отчете мешают бизнес-подразделениям заниматься непосредственной работой и создают много бюрократии. Искусство заключается в том, чтобы сохранить предпринимательский дух и культуру того или иного холдинга, которая сделала его успешным изначально — тогда, когда компания выросла.

Необходимая экспертиза

Компании, перед которыми стоит задача создания корпоративных центров, часто используют помощь специалистов-консультантов. В первую очередь консультант помогает определить, какого рода функции должны быть возложены на центр, принимая во внимание устремления акционеров и навыки топ-менеджеров, а также набор активов.

Знание деталей организации различных моделей холдингов позволяет сэкономить время и силы и быстро выбрать подходящую модель для клиента. Однако ни одна модель не является на 100% подходящей и нуждается в "ручной обработке" — настройке под определенный холдинг. Если в группе компаний одно из направлений бизнеса является доминирующим, необходимо правильно распределить полномочия между центром, основным подразделением и непрофильными активами, а также время основных акционеров и руководителей.

Определение основных функций и более детальное прописывание должностных обязанностей, определение ключевых показателей эффективности каждого из департаментов корпоративного центра также может потребовать участия консультантов.

Сколько это стоит

Общие затраты на создание единой компании могут составить $1 млн.

Типовые модели корпоративного центра