ДРУЖКОВСКИЙ МЕТИЗНЫЙ РЕСТРУКТУРИЗИРОВАН

Практически завершен проект реструктуризации Дружковского метизного завода, выигравшего по представлению инвестиционной компании "Диком" в 1998 году тендер на право участия в проекте "Реструктуризация украинских предприятий", объявленный Barents Group

Неля ПРЕСНОВА

В доперестроечные времена Дружковский метизный завод был самым крупным производителем крепежных изделий не только в Советском Союзе, но и в Европе (из 23 советских метизных предприятий он единственный специализировался на производстве машиностроительного, особенно железнодорожного крепежа). По словам генерального директора предприятия, железнодорожной отрасли сейчас необходимо продукции как минимум на 13 млн. грн., по норме — на 26 млн. грн. Последние три года государственная железная дорога в лице "Укрзалізниці" не производила закупок. Именно потерей основного потребителя руководство объясняет кризисную ситуацию на заводе, сложившуюся вследствие двойного монополизма, когда предприятие — монополист-производитель, а государство — монополист-потребитель. За 1994-1995 годы предприятие сократило объем производства с 196 тыс. тонн до 26 тыс. тонн. Вся свободная территория завода была завалена готовой продукцией. Отсутствие оборотных средств, заложенных в нереализованной продукции, повлекло за собой целый ряд проблем: к осени 1996 года катастрофически увеличилась кредиторская задолженность, долги по заработной плате, начались волнения в коллективе.

Основная проблема была в том, что умели производить вовремя, качественно, в необходимых объемах, но совершенно не умели торговать.

Начало реструктуризации

Реструктуризация Дружковского метизного завода, проведенная Barents Group, не была первым шагом в преобразовании предприятия. Кстати, одним из ее критериев отбора является история проведенных ранее по инициативе руководства мероприятий. Дружковский метизный завод одним из первых в 1993 году принял решение о реструктуризации и смене формы собственности. К 1996 году на предприятии пришли к выводу, что надо менять и философию, и руководство. Новый председатель правления привел свою команду и приступил к поиску путей выхода на мировые рынки. Меняется стратегия: загрузка предприятия зависит не от мощности, а от потребностей рынка (исходя из того, что производство продукции для завода не такая проблема, как ее реализация), начинаются работы по развитию российского и азиатского рынков. Довольно легко удалось установить контакты с российскими и прибалтийскими потребителями, которые понимали, что не имеет смысла ни покупать дорогостоящий зарубежный крепеж, ни организовать собственное производство, когда ДМЗ предлагает качественную, сертифицированную, дешевую продукцию в любое время. Проблема производителя начала перерастать в иное качество: сбыт за денежные средства. Фактически происходило снижение объемов продаж и начинал доминировать бартер (в 1997 году — 93% продукции). В середине 1998 года предприятие вышло на тендер за право привлечения консалтинговых фирм.

Преобразования Barents Group

Первый этап, естественно, — детальный анализ ситуации на заводе, включая долгосрочную перспективу (например, на каком крепеже будут строиться железнодорожные мосты в 2010 году), который был начат самим предприятием, завершен при помощи специалистов Barents Group. Все данные креп-анализа, сведенные в таблицы, планы, графики, были положены в основу разработки сводной ведомости неотложных хозяйственных мер и обоснованных предложений. Программа действий состояла из 18 позиций. К марту (через 3 месяца) на предприятии уже четко знали, что надо делать, включая загрузку оборудования, количество профессий, затраты на реструктуризацию и т.д.

Второй этап — реализация запланированных по итогам анализа мероприятий.

Выводы, сделанные Barents Group, состоят в следующем.

Самое главное — зависимость предприятия от одного продуктового сегмента рынка. Предприятие настаивало на сохранении монопольного положения по железнодорожному крепежу. Чтобы избавиться от монотонности производимого продукта и диверсифицировать риск, ему предложили изменить соотношение объемов промышленных продаж и производства товаров народного потребления, сбыт которых не зависит от сезонных колебаний и желания одного потребителя.

Первостепенное внимание — сбыту и маркетинговой стратегии предприятия. Во-первых, проведенный анализ позволил получить четкое представление о клиентах завода, какие рынки ему нужны, как лучше доставить туда продукцию, по какой цене и выгоднее, чем конкурент (соответственно запросам потребителя). Во-вторых, правильно организовать работу в сфере маркетинга. Реструктуризация больше всего коснулась сбытовой структуры завода. Созданный маркетинговый центр оказался настолько забюрокраченным, что сбыт упал чуть ли не до уровня 1996 года. Очередная внутренняя реструктуризация — его преобразование в небольшое (13 сотрудников при количестве работающих 1900 чел.), мобильное и самоокупаемое подразделение, которое работает на условии 2% дилерских от общей реализации. Эти деньги идут на зарплату, обеспечение работы маркетингового центра, транспорт, рекламу. Кроме того, он обязан обеспечить поступление в оплату проданных товаров 1,5 млн. грн. живых денег (плюс металл, газ, электроэнергия и т. д). За каждые 0,5 млн. грн. центр получает дополнительно еще 1%, что создает достаточно сильные стимулы для работников.

Следующая цель — увеличение потока движения живых денег на расчетный счет завода и погашение благодаря этому существующей задолженности по зарплате, увеличение массы оборотных средств и ликвидация задолженности перед бюджетом. Усилия были сосредоточены на производстве машинного крепежа, который приносит предприятию живые деньги. Если в 1998 году завод выпускал экспортного крепежа порядка 63 тонн, то в этом году за 9 месяцев уже реализовано 1 458 тонн.

Анализ себестоимости по отдельным элементам и удельной маржи по всем типам выпускаемой продукции, проведенный специалистами западноукраинской фирмы (несмотря на то, что такая работа проводилась на предприятии и ранее, но в другом разрезе) выявил возможности экономии. Например, анализ энергозатрат показал, что во время простоя завод расходует 46% общего объема электроэнергии работающего предприятия.

Существенное внимание уделено стандартизации продукции в связи с нацеленностью предприятия на внешний рынок. Специалисты Barents Group провели семинар для технических работников, познакомив их с требованиями американской системы стандартов, которым должна соответствовать продукция для выхода на американский рынок. Учитывая свои международные возможности, Barents Group содействует поиску зарубежных партнеров, для чего привлекает специальные фирмы, занимающиеся поиском зарубежных партнеров. На предприятии уже побывало 3 бизнесмена из США, что говорит об ориентации завода на американский рынок.

Следует развивать потребительский рынок, в т. ч. североамериканский, на который предприятие предлагает гвозди, шурупы, другие классические стройматериалы, не подлежащие старению из-за изменения способов крепления. Руководство считает свои возможности вполне конкурентоспособными товарной политике, проводимой китайскими, польскими и турецкими товаропроизводителями.

Необходима реструктуризация бухгалтерского учета и приведение к системе международных стандартов, чему способствовали частые контакты с Barents Group, зарубежными партнерами и организованная обучающая программа для бухгалтеров. За 1999 год предприятие будет сдавать отчет по мировым стандартам.

Также важно долгосрочное и краткосрочное прогнозирование. Ежедневно маркетинговым центром проводится мониторинг конкурентов (производителей и поставщиков), прослеживаются направления перспективных разработок как внутри "Укрзалізниці", так и МПС России. Определяется, какие виды креплений будут нужны, как активно будет развиваться строительство скоростных железных дорог, на что обратить дальнейшее внимание на ближайшие год-два, какие произойдут изменения рынка, его структуры, себестоимости, экономической целесообразности производства определенных видов продукции.

Новая философия бизнеса, предложенная Barents Group, нацелила руководство завода, держателей пакета акций на четкое финансирование маркетинговых исследований и продвижения продукции на рынке, что проявилось в бюджетировании этих процессов.

В настоящее время на расчетный счет Дружковского метизного завода поступило 9 млн. 721 тыс. грн., что соизмеримо с поступлениями за весь прошлый год. Прогноз на конец года — 12 млн. грн. живых денег. Полностью погашена задолженность по зарплате, в начале реализации проекта составлявшая 5,5 мес., средняя зарплата работников — 700-800 грн.

***************