Позаботься о директоре. Юрий Юрченко из "Кинто" причастен к увольнению шести директоров

В 1997 году инвестиционная компания "КИНТО" начала работать с АО "Завод железобетонных изделий — 5", который входит в состав холдинга "Киевгорстрой". "КИНТО" и новый директор "приняли" завод с годовым объемом продаж в 4,5 млн. грн. В 1999 году объем продаж составил 14,9 млн. грн., практически в три раза выше в денежном выражении и два раза — в натуральном. Основная причина того, что предприятие находит свое место под сенью рыночной экономики, — проведенная реструктуризация. Так чему же уделяют основное внимание инвестиционные компании при работе с акционерными обществами, пакетами акций которых владеют?

После финансового кризиса 1998 года во многих инвестиционных компаниях было принято решение более пристально присмотреться к предприятиям, акции которых были приобретены в период роста активности фондового рынка. В результате финансистам пришлось заняться вопросами корпоративного управления отечественных предприятий. На деле это звучное словосочетание означало полное погружение в специфические вопросы производства, проведение глубокой реструктуризации компаний, оздоровление бизнеса.

ИК "КИНТО" начала заниматься вопросами корпоративного управления с 1994 года. Во время ваучерной приватизации в компании отказались от принципиальной для многих позиции "только брокерские сделки". Поэтому еще в тот далекий период начали формировать свой собственный клиентский портфель. Так что ко времени кризиса 1998 года, когда сверхприбыльный украинский фондовый рынок подтвердил свою репутацию одного из самых рисковых, сотрудники "КИНТО" подошли с уже накопленным опытом корпоративной работы.

К концу 1998 года в портфеле "КИНТО" было около 87 предприятий, а 1999-й компания закончила с портфелем уже из 112 предприятий. Как видим, численно портфель практически не изменился. Из всех акционерных обществ, акциями которых владели в компании, на 20-и предприятиях "КИНТО" владело контрольными или подконтрольными пакетами. Именно контрольные пакеты акций и дают возможность инвесткомпании проводить свою политику на предприятии.

Было восемь, стало два

С уЧЕтом сокращениЯ рынка железобетонных изделий в сфере строительных материалов происходит тихая революция. На предприятии это прекрасно понимают: все мы видели другие стены и потолки, даже дома 10-летней давности уже совершенно по-другому построены.

Поэтому заводы железобетонных изделий, выпуская старую продукцию, не могут выжить. А для того чтобы выпускать новую продукцию, необходимо освоить новые технологии. Что сделали на ЖБИ-5? Из восьми линий по производству железобетонных плит и перекрытий шесть демонтировали, оставив работающими только две. И на двух оставшихся линиях начали производить новую продукцию — пено-, газо- и полистиролбетоны, облегченные бетоны. Кроме того, стали выпускать сухие строительные смеси, известковые растворы, освоили производство металлоконструкций, предприняли шаги по созданию строительного подразделения, открыли собственный магазин строительных материалов. Всего этого раньше на ЖБИ-5 не было.

В результате многолетней работы у "КИНТО" сформировались три основные правила корпоративного управления. Первое из них звучит примерно так: "Начиная работу, обязательно твердо определись, будешь ли ты работать с нынешним директором или поставишь своего". Необходимо понять, способен ли нынешний управляющий вытянуть бизнес или не способен.

Действовать по принципу "нам не нужны умные, нам нужны верные" и назначать сразу же нового директора не целесообразно, не следует забывать о наработанных связях с администрацией города, отношении рабочих к нынешнему менеджменту. Сильный директор — такой же ценный актив, как производственный капитал. Но и тянуть с принятием решения по откровенно слабому управленцу, по мнению директора департамента корпоративных финансов "КИНТО" Ю.Юрченко, конечно, не следует: "Мы занимаем активную позицию по отношению к акционерным обществам, поэтому все процессы, позитивные или негативные, тем самым ускоряются". За время работы самого Юрия Юрченко с предприятиями, акциями которых владеет или управляет его инвесткомпания, ему лично приходилось принимать то или иное участие в снятии с должности 6-и директоров практически по всей Украине. Вторым правилом корпоративного управления "КИНТО" является принцип "позаботься о директоре", то есть создай мотивы, достаточные для того, чтобы директор работал на тебя. И сразу же в компании корректируют это утверждение: "Точнее — работал не на тебя, но — на капитал", что в принципе одно и то же, ведь компания, помимо капитала клиентов и вкладчиков, частично представляет и свой собственный капитал.

Итак, для эффективной работы директору необходимо создать достойную мотивацию. На предприятиях, с которыми работает "КИНТО", такой мотивацией становится заработная плата. Казалось бы, все просто — зарплата. Но и здесь не обходится без вечных нюансов: оказывается, платить достойную зарплату директору не всегда получается. Например, во многих городских администрациях очень ревностно следят за тем, чтобы зарплата директоров была не выше, чем в соответствующих управлениях в областной администрации. В таких случаях в "КИНТО" вопрос мотивации решается системой премий, которая устанавливается положениями об оплате труда правления. Участие в прибыли предприятия сейчас является слабым стимулом, участие в собственности — сильным. В дальнейшем, по мнению Юрия Юрченко, должен сформироваться еще один стимул — страхование высшего звена предприятия.

Итак, директор на предприятии — это предпринимательский талант, технический и жизненный опыт, умение работать с людьми, связи. Поэтому управляющая компания должна сделать так, чтобы директор чувствовал себя уверенно и спокойно мог работать. Все остальное он (директор) сделает сам. Это и есть третий принцип, которого придерживается "КИНТО", работая с предприятием.