"Чем больше мы полагаемся на технологии, которые позволяют нам действовать эффективнее, тем меньше у нас навыков, чтобы противостоять неожиданностям", — утверждает писатель и предприниматель Маргарет Хеффернан.
Она убеждена, что человечеству нужно меньше полагаться на технологии и больше развивать сложные человеческие навыки — воображение, смирение, смелость. Именно это поможет решить проблемы в бизнесе, политике и жизни в эпоху непредсказуемости и неопределенности. "Мы достаточно смелы, чтобы изобретать вещи, которых никогда раньше не видели", — говорит Маргарет. "Мы можем создать любое будущее, какое захотим".
Не так давно руководство сети супермаркетов в Америке решило рационализировать свой бизнес. Они c энтузиазмом применили цифровые технологии. Группы, ответственные за мясо, овощи и хлебобулочные изделия, заменил алгоритм распределения задач. Вместо людей, работающих в команде, каждый сотрудник выходил на дежурство, получал задание и после его выполнения приходил за новым поручением. Это был искусственный метод управления, упорядочивающий и распределяющий работу. Это было суперэффективно.
Точнее, не совсем, ведь распределитель задач не знал, когда покупатель мог случайно уронить упаковку яиц, он не мог предсказать, что озорной ребенок опрокинет магазинную экспозицию, или что одна местная школа вдруг решит, что всем на следующий день нужно принести кокосы.
Такой метод рациональности хорошо срабатывает, когда можно точно предсказать, что тебе понадобится. Но когда происходит что-то неожиданное или курьезное — дети, покупатели, кокосы, — тогда рациональность больше не работает на вас.
Это стало одной из важнейших проблем — способность справляться с неожиданностями, потому что они в последнее время становятся нормой. Именно поэтому эксперты и прогнозисты неохотно предсказывают что-либо более, чем на 400 дней вперед. Почему? Потому что за последние 20 или 30 лет бóльшая часть мира перестала быть "непростой" и стала сложной... Так что да, существуют определенные шаблоны, но они не повторяются достаточно регулярно. Так что даже самые небольшие изменения могут оказать несоразмерное влияние. А это значит, что знаниями и опытом тут не обойтись, потому что система меняется слишком быстро.
Это означает, в мире есть столько всего, что на данный момент не поддается прогнозированию. Вот почему Банк Англии говорил еще пару лет назад, что точно будет еще один экономический кризис, но в 2019 году не мог спрогнозировать, почему и когда.
Мы знаем, что изменение климата реально, но мы не можем предсказать, где начнутся лесные пожары, и мы не знаем, какие заводы будут затоплены. Поэтому компании бывают застигнуты врасплох, когда от пластиковых трубочек, пакетов и воды в бутылках все начинают отказываться буквально в один день, они сбиты с толку, когда с изменением общественной морали звезды становятся отверженными, а коллеги и товарищи — изгоями; вот такое неискоренимое непостоянство. В среде, не поддающейся прогнозированию, рациональность не только не помогает нам, она подрывает и разрушает нашу способность адаптироваться и реагировать.
Что делать?
Так что если эффективность больше не наш руководящий принцип, что же нам делать в будущем? Какой стиль мышления нам действительно поможет? Какие таланты мы должны обязательно сохранить? Возможно, если раньше мы концентрировались на управлении "точно в срок", то сейчас стоит начать думать о "всяких пожарных случаях", готовясь к событиям, в целом, определенным, но подробности которых остаются до конца неизвестными.
Возьмем Коалицию по обеспечению готовности к эпидемиям CEPI. Все мы знаем, что в будущем будет множество эпидемий, но мы не знаем, каких именно, когда и где (2019–2021 года ярко показали эту картинку). Поэтому мы не можем планировать. Но можем подготовиться. Так CEPI разрабатывает вакцины от множества различных болезней, хотя они знают, что нельзя предугадать, какие вакцины сработают или какие эпидемии вспыхнут. Так что некоторыми из этих вакцин даже не воспользуются. Да, это нерационально. Но это действенно, ведь у нас появляется больше вариантов, и мы не зависим от одного единственного технологического решения.
Противостояние эпидемиям также во многом зависит от людей, которые знают друг друга и друг другу доверяют. Однако, чтобы построить такие отношения, нужно время, время, которого всегда не хватает, особенно когда вспыхивает эпидемия. Поэтому CEPI и устанавливает отношения, заводит дружбу, создает альянсы, при этом зная, что некоторые из них могут никогда не пригодиться. Это нерационально и, вероятно, пустая трата времени, но это надежно.
Примеры подобного здравомыслия есть и в финансовой сфере. В прошлом банки хранили меньшее количество капитала, чем им необходимо сейчас, поскольку хранение небольшого капитала, слишком эффективное его использование — это то, что по сути и сделало банки столь нестабильными. Сейчас хранение большого капитала и выглядит, и является нерациональным. Но это надежно, потому что защищает финансовую систему от различных сюрпризов.
Страны, которые волнует проблема изменения климата, знают о необходимости использования ряда решений, нахождения различных источников возобновляемой энергии, а не одного. На данный момент наиболее развитые страны уже годами работают над изменением систем снабжения водой, продуктами питания и здравоохранения, потому что они осознают, что к моменту, когда прогноз станет достаточно точным, будет уже поздно что-то начинать.
Можно применить этот подход и к торговым войнам, как делают многие страны. Вместо того, чтобы найти одного крупного торгового партнера, они стараются наладить отношения со всеми, потому что знают, что невозможно предугадать, какие рынки могут вдруг стать неустойчивыми. Обсуждение всех этих сделок требует временных и финансовых затрат, но это надежно, потому что это защищает их экономику от потрясений. В частности, эту стратегию переняли небольшие государства, которые знают, что их экономика не столь сильна, чтобы диктовать условия на рынке, поэтому им лучше иметь много друзей. Но если вы оказались в одной из организаций, которые все еще находятся во власти мифа о рациональности, с чего же вам начать изменения? Попробуйте поэкспериментировать.
Эксперименты в помощь
В Нидерландах система медицинского ухода на дому раньше была больше похожа на работу супермаркета: стандартная работа, расписанная буквально по минутам — девять минут по понедельникам, семь минут по средам, восемь минут по пятницам. Медперсоналу это очень не нравилось. Поэтому медработник Йос де Блок предложил провести эксперимент. Поскольку все пациенты разные и неизвестно, что именно потребуется каждому из них, почему бы не оставить это на усмотрение медсестер? Звучит опрометчиво?
В ходе эксперимента Йос обнаружил, что пациенты выздоравливали в два раза быстрее, а затраты снизились на 30%. Когда Йоса спросили, что в эксперименте удивило его больше всего, он усмехнулся и сказал: "Ну, я и не представлял, что может быть так легко настолько улучшить работу, ведь такое невозможно предугадать, сидя за столом или глядя в компьютерный экран". Сейчас такая форма ухода за больными распространилась по Нидерландам и по всему миру. Но в каждой стране все снова начинается с экспериментов, потому что каждое новое место по-своему уникально.
Конечно, не все эксперименты заканчиваются успехом. Йос попробовал схожий подход на пожарной службе, но он не сработал, потому что система слишком централизована. Неудачный эксперимент может показаться нерациональным, но это единственный способ узнать, как устроен реальный мир. Поэтому сейчас он работает с учителями. Подобные эксперименты требуют творческого подхода и немалой храбрости.
В Англии одна из лучших команда по регби — это Сарацины. Менеджер и тренер команды осознали, что все физические тренировки и основанная на данных подготовка стали вполне типичными; серьезно, почти все команды делают то же самое. Поэтому они рискнули провести эксперимент. Они отвезли всю команду, несмотря на сезон матчей, кататься на лыжах и взглянуть на социальные проекты в Чикаго. Это обошлось дорого, на это ушло много времени и было сопряжено с рисками — отправить целую команду игроков в регби на лыжный спуск.
Но они заметили, что когда игроки вернулись домой, они были более дружными и сплоченными. И теперь во время матчей, когда ситуация накаляется, они демонстрируют то, что менеджер называет "самообладанием" — твердую, непоколебимую преданность друг другу. Их соперники трепещут, но они все еще во власти рациональности, чтобы попробовать так же.
В лондонской технологической компании Verve гендиректор измеряла любые показатели, какие только возможно, но у нее так и не получалось найти то, что может повлиять на продуктивность в компании. Поэтому она провела эксперимент, назвав его "Неделей любви": целую неделю сотрудники должны были искать по-настоящему умные, полезные и творческие вещи, которые делают их коллеги, а затем говорить о них и хвалить этих сотрудников. Это требует много времени и сил; многие скажут, что это отвлекает от работы. Но это действительно оживляет дела и делает компанию более продуктивной.
Источники силы
Подготовленность, создание коалиций, воображение, эксперименты, смелость... в наше непредсказуемое время — это колоссальные источники жизненной стойкости и силы. Они не всегда рациональны, но они дают нам огромный потенциал для адаптации, разнообразия и изобретений. И чем меньше мы знаем о будущем, тем больше нам нужны эти колоссальные источники простых человеческих и непредсказуемых навыков.
Но в нашей растущей зависимости от технологий мы растрачиваем эти навыки. Каждый раз, когда мы используем технологии, чтобы принять решение или сделать выбор, разобраться, как чувствует себя человек, или помочь нам во время беседы, мы поручаем машине сделать то, что мы могли бы и можем сделать сами, и такой выбор нам очень дорого обходится. Чем больше мы разрешаем машинам думать за нас, тем меньше мы начинаем думать сами.
Чем больше времени доктора уделяют электронным карточкам, тем меньше времени они уделяют пациентам. Чем больше мы пользуемся приложениями для родителей, тем меньше мы знаем своих детей. Чем больше времени мы проводим с людьми, которых предлагает нам алгоритм, тем меньше мы видим связь с людьми, которые на нас не похожи. А чем меньше нам нужно сострадания, тем меньше его у нас.
Все, что эти технологии пытаются сделать, — это применить модели предсказуемой действительности к нашему бесконечно непредсказуемому миру. Что же мы упускаем из виду? Все, что невозможно измерить; а это почти все, что поистине важно.
Из-за нашей растущей зависимости от технологий мы рискуем потерять навыки, стать более уязвимыми в отношении растущей сложности реального мира.
Задумавшись об экстремальных волнениях и потрясениях, с которыми нам несомненно придется столкнуться, Маргарет встретилась и поговорила с руководителями нескольких компаний, которые прошли через экзистенциальный кризис, находясь на грани краха. Это были откровенные, душераздирающие беседы. Многие плакали от воспоминаний. Она спросила их: "Что же заставляло вас идти вперед?"
И у всех был идентичный ответ. "Это не были ни данные, ни технологии, — говорили они. — Это были мои друзья и коллеги, которые поддерживали меня". Кто-то добавил: "Это противоположность экономике свободного заработка".
Позже Маргарет поговорила с группой молодых, развивающих карьеру руководителей и спросила их: "С кем вы дружите на работе?" И они непонимающе посмотрели на нее, отвечая, "на это нет времени", "все слишком заняты", "это нерационально".
Возникает вопрос: кто и что даст им воображение, смирение и смелость, если вдруг что-то случится? Любой, кто говорит, что знает, что произойдет в будущем, просто пытается контролировать его. Суровая правда в том, что будущее неизведанно, на карте его не увидеть.
Но это не страшно, потому что у нас столько воображения... если его использовать. У нас есть таланты изобретательности и изучения нового... если мы применяем их. Мы настолько смелы, что изобретаем вещи, которых никогда прежде не видели. Стоит потерять эти навыки, и нам останется плыть по течению. Но оттачивая и развивая их, мы можем создать любое будущее, которое захотим.