Если HR не понимает, что от него ожидает бизнес, он вряд ли будет эффективен

HR -направление активно развивается в компаниях крупного бизнеса. Нужен ли HR в МСБ?

Если говорить о малом и среднем бизнесе, то я бы "жизнь" таких компаний разделила на три этапа: startup, который только начинает развиваться и формировать команду; компания, которая понимает свои ожидания от создания продукта и производства и планирует уровень продаж; и бизнес, который уже приносит прогнозируемую прибыль, при необходимости расширяет команду и пробует новые направления.

HR-менеджеру, независимо от того, как будет называться его должность, очень важно понять, какие задачи стоят перед бизнесом на сегодняшний день и какие ближайшие планы. Если HR не понимает, что от него ожидает бизнес, он вряд ли будет очень эффективен, так как будет стараться делать то, что у него хорошо получается. Представьте, приходит HR в компанию на этапе "Давай-давай!" и говорит: "Давайте сделаем процедуры, проведем оценку и т.д". Какая будет реакция? Его предложения собственника не заинтересуют, так как приоритет — заработок денег и расширение рынка.

Думаю, так в реальности и происходит. Когда, по Вашему мнению, МСБ есть смысл нанимать HR ?

Для начала, я бы рекомендовала собственнику бизнеса примерить роль рекрутера на себе. Это частое решение в бизнесе. Обычно в МСБ рекрутера нанимают в компанию, когда собственник или кто-то из специалистов, кто занимался и наймом, уже не успевает выполнять эту работу, так как бизнес растет. И здесь ключевое слово "УЖЕ". В таком случае гораздо больше вероятности, что компания действительно будет понимать, кто и для каких задач им нужен. Обычно должность HR в таких случаях называется HR-generalist, когда специалист занимается вопросами рекрутинга, адаптации, разработкой системы мотивации и удержанием персонала. Вопросами кадрового делопроизводства занимается в таком случае HR или бухгалтер.

Нередко небольшие компании исповедуют принципы холократии, когда функции HR фактически выполняет вся команда. Что думаете об этом?

Принципы холократии хороши для небольших компаний. В компаниях до 30-40 человек обычно нет проблем с коммуникацией, а соответственно, все члены команды понимают и разделяют цели компании. Решения о необходимости открытия вакансии принимаются быстро, а задачи формируются под навыки и опыт сотрудника, а не наоборот.

Такая система может работать достаточно долго, но если есть понимание стратегических задач, которые приведут к расширению штата, то важно уже на этом этапе вводить культуру встреч с ключевыми сотрудниками, регулярного информирования команды о результатах работы за период и следующих задачах. Важно мониторить рынок и понимать уровень зарплат, знать основных игроков, у которых есть потребность в таких же специалистах, общаться с сотрудниками, если они недовольны чем-то или планируют уходить. В такие моменты работа HR может быть действительно необходима.

Второй важный момент — топ-менеджеру нужно с кем-то общаться. И тут на помощь приходит HR Business Partner, который понимает данную сферу, бизнес-процессы, ориентируется в рыночной конъюнктуре, знает и разделяет стратегию компании. Ведь иногда действительно очень важно услышать другую точку зрения по поводу сложившейся ситуации.

Также достаточно хорошее решение — это привлечение рекрутинговых агентств или аутсорс HR компаний. От них можно получить качественных кандидатов, а также консультации или сопровождение по HR процессам.

Мария, давайте остановимся на вопросах рекрутинга. Думаю, многие компании сталкиваются со сложностями, когда нужно выбрать, кого брать — человека из компании или специалиста из рынка. Что можете посоветовать?

Чтобы корректно ответить на этот вопрос, компания/менеджмент должны для себя понять, что конкретно они ожидают от специалиста на данной должности. Готова ли компания выйти на новый уровень по какому-то направлению, или же хочет поддержать заданный для себя темп. И если компании нужно усилиться, достичь кардинально новых показателей, то тогда нужно принимать волевое решение и нанимать человека извне. Если до этого в компании была политика внутреннего карьерного роста, то тут очень важно четко объяснить причины поиска и экспертизу, которая необходима и которой нет в команде. Я обычно рекомендую доносить до сотрудников информацию, которой вы можете поделиться, так как в другом случае многие вещи они додумают сами и не всегда так, как это есть на самом деле.

Очень желательно нанимать внешнего специалиста, когда компания уже пробовала делать подобные задачи или очень четко понимает, что нужно будет делать и не имеет подобных специалистов в штате.

Также важно понимать, каким опытом, навыками будет обладать этот специалист. И самое главное, как это можно подтвердить на этапе договоренности о сотрудничестве. Здесь помогут рекомендации и от компаний, с которыми работал кандидат, и от ключевых экспертов рынка. Часто компании пользуются услугами аутсорс-собеседований, когда профессиональные навыки проверяет внешний специалист.

Руководители МСБ, к сожалению, достаточно часто сталкиваются с ситуацией, когда специалист не оправдывает ожиданий, либо направление оказывается неприбыльным.

А как Вы думаете, насколько в этом вопросе важны корпоративные ценности. Это всего лишь декларации или реальные механизмы отбора наиболее лояльных кандидатов?

Когда ценности человека не совпадают с ценностями компании, причем не декларируемыми, а реальными, то специалисту будет трудно работать в такой компании и он будет неэффективен. Если же удалось найти человека не только с соответствующими компетенциями, но и такими же, как и в компании, ценностями, то процесс адаптации пройдет очень быстро и специалист сможет реализовать максимум из того, что может и умеет.

Сколько стоит подобрать специалиста?

На поиск хорошего специалиста в среднем уходит 2-3 месяца. Есть несколько опций. Если мы пользуемся сайтом для поиска персонала, таким как rabota.ua, то цена вопроса приблизительно 1 тыс. грн. Это размещение качественной вакансии и открытие базы резюме, при необходимости. Также очень влияет заполнение профиля работодателя, из которого кандидат может узнать о приоритетах компании, ценностях, неформальных мероприятиях и тд.

Если мы говорим об агентствах, то стоимость найма обычно составляет один оклад специалиста либо 10% от годовой зарплаты и выше.

Представим, что мы нашли хорошего специалиста. Как его мотивировать и уберечь от профессионального выгорания?

Есть несколько типов внутренней мотивации. У ключевых специалистов это часто профессиональная или инструментальная. Люди с профессиональной мотивацией постоянно стремятся к знаниям, хотят развиваться и расти. Такие люди больше склонны к выгоранию, так обычно работают на пределе своих возможностей. Второй вид — инструментальный тип мотивации. Таким сотрудникам очень важен их уровень заработной платы, а также соотношение работы и личного времени.

С инструментальным типом легче договориться — пока у таких людей есть ощущение баланса "беру-отдаю компании", то они меньше выгорают, умеют о себе заботиться.

С "профессионалами" сложнее. Они не могут жить без новых задач, вызовов и берут на себе больше, нежели могут выполнить. Тем самым продолжают гонку на износ за новыми идеями. Соответственно, для таких людей и нужны HR-ы и хорошие руководители, которые будут вовремя реагировать и напоминать о необходимости отпуска и отдыха. Руководителям необходимо понимать, какими людьми они управляют, чтобы не потерять специалистов и регулировать процессы в компании.

Было бы хорошо, если бы руководители могли бы выполнять функции коучей…

Однозначно, коучинг сейчас очень популярный, но не все работники понимают его потребность. Коучинг эффективен, когда у сотрудников уже высокий уровень знаний в их сфере и важно усилиться либо найти оптимальное решение. Компания должна быть на соответствующем уровне развития, чтобы коучинг был действительно эффективен.

Существует большая проблема с нехваткой управленческого опыта у квалифицированных специалистов. Так как это отдельные компетенции, которым нужно учиться и применять на практике.

Сейчас многие размышляют о будущем HR . Некоторые говорят, что эта функция в ближайшее время вообще пропадет. Что думаете?

HR функция вряд ли исчезнет, но однозначно будет продолжать трансформироваться. Сегодня все больше бизнесов понимают его значения. На многих рынках идет война за умы и экспертизу. Если у компании нехорошая репутация и нет культуры уважения к сотрудникам, то хорошие специалисты быстро покинут такую компанию. В таком случае важно удерживать то, что есть. О каком будущем и генерации инновационных подходов можно говорить?

По трендам: продолжает показывать свою эффективность позиция HR business partner. Развивается понимание HR как агента изменений в компаниях. И все больше в HR направлении используются digital-инструменты и инструменты аналитики. Думаю, что такие тенденции будут и в ближайшем будущем в Украине.

Мария Текуч — один из спикеров HR Wisdom Summit, который пройдет в Киеве 15 июня. Мария расскажет, как правильно мотивировать персонал в эпоху gig-economy. Больше информации о саммите и спикерах можно найти здесь .