Образование и карьера 24 января 2017 в 11:30

Как эмпатия и обсуждение личного опыта помогают командам быть эффективнее — ответы эксперта

Без хорошей команды бизнес не построишь. Басню Крылова "Лебедь, рак и щука" часто можно встретить и в жизни. Такая команда может свести на нет самые замечательные идеи, похоронить компанию и лишить руководителя миллионов нервных клеток. Как создать сплоченную команду, что говорить, чтобы людям хотелось работать вместе и как вести себя руководителю, Delo.UA решило выяснить у ведущего рекрутера HR-компании "Golden Staff" Елены Ногих

Способствует ли эффективной работе эмпатия и неформальное общение внутри коллектива?

Межличностные отношения — это та база, которая помогает работодателю узнать о человеке больше. Хорошие отношения между сотрудниками вне офиса могут повлиять на эффективность на рабочем месте. Зная какие-то очень личные вещи — например, о проблемах в семье — можно просто сказать какое-то доброе слово, и это уже мотивирует сотрудника. Это сложно сделать в большой компании, но для этого есть руководители отделов, HR, которые знают микроклимат. Если говорить о маленьких коллективах, то здесь проще: больше фактора семейного, когда сотрудники вместе обедают, вместе куда-то ходят. Кроме того, очень важна обратная связь, важно, когда руководитель знает, чем сотрудника мотивировать, что влияет на его продуктивность.

Мы привыкли с детства приходить домой, где мама и папа спрашивают, как твои дела, как ты себя чувствуешь. Точно так же и на работе, когда сотрудники внутри коллектива уточняют, как у кого дела, интересуются. Хотя бы элементарное приветствие. Некоторые руководители не здороваются, и тогда внутри коллектива складывается ощущение, что шеф не чувствует, не уважает сотрудника. Когда встречают добрыми словами, например, "ты сегодня хорошо выглядишь", "я знаю о твоих успехах", у человека распрямляются плечи и он будет развиваться. Такие моменты нужны, важны, и для этого существуют различные тимбилдинги, фокус-группы и тренинги, что позволяет строить тактику отношений и управления не только на основе логического анализа мотиваций людей, но и на основе их эмоций.

Но если люди в рабочее время обсуждают личные моменты, разве это не мешает рабочему процессу?

Для этого в цивилизованном мире существует обед. Находясь на работе, но в нерабочее время, мы расслабляемся, уточняем друг у друга, как дела, кто и что приготовил, что происходит в отделе. Такое общение дает возможность понять, что коллектив думает, можно узнать то, что не всегда говорят в лицо. Например, в нашей компании "Golden Staff" принято встречаться, разговаривать за обедом, вместе ходить куда-то. Либо генеральный директор приезжает на работу, заходит к каждому сотруднику в кабинет и спрашивает, как у него дела. Потом директор смотрит, на какой вопрос хочет ответить конкретный сотрудник, и уже понятно, что его больше волнует и как с ним дальше общаться. Потому что управление — это понимание того, как мы друг с другом взаимодействуем. Сегодня очень многие работодатели, подыскивая сотрудника, говорят, что им нужен хороший человек. Бывает, что человек — отличный специалист, но психотип не подходит под корпоративную этику и ему отказывают в приеме на работе. Неспроста на собеседовании смотрят не только резюме — обращают внимание и на то, чем он делится, что рассказывает, открыт ли он во время беседы.

Получается, что качества конкретного человека важнее, чем его резюме?

Навыки, умения важны — это неотъемлемая часть. Мало кто хочет специалиста без высшего образования, который нигде не работал, не имеет опыта. В любом случае он должен соответствовать определенному стандарту разумного человека, тому, что сегодня принято называть homo sapiens. Но кроме навыков, умения и достижений очень важен психотип. Разговаривая с соискателем о его внутренних ощущениях, было ли ему комфортно, нравился ли ему коллектив, можно отследить, командный он игрок или нет, и далее работодатель уже определит, нужен ему этот человек или другой.

Получается, что руководитель должен знать о жизни каждого сотрудника вне работы?

Да. Поэтому в анкетах сегодня обязательны вопросы про родителей, что нравится и не нравится, обязательно про хобби спрашивают. Зная, чем человек интересуется, можно понять, что ему предложить. Если, например, человек занимается танцами, а компания готова предложить какую-то физическую нагрузку, то ему здесь понравится, он не будет "смотреть налево". Например, сотрудник любит путешествовать, а внутрикорпоративная культура предполагает награждать лучшего сотрудника поездкой — конечно, это мотивирует, и человек будет стараться. Понимание того, что компания может сделать для сотрудника, помогает создать хорошую мотивационную карту.

То есть, деньги — не главное?

Сегодня многие компании удерживают своих сотрудников нематериальной мотивацией. На работе мы проживаем очень большое количество времени, и здесь важно отношение. Когда в компании у сотрудников спрашивают, как дела, когда отмечают их достижения, дают возможность развиваться, основываясь на знаниях о сотруднике, это дает очень хороший эффект. Есть масса тренингов, сегодня многие менторы собирают стадионы, где обучают выявлять потребности своих сотрудников. Это помогает как в жизни, так и на работе.

Может ли быть эффективным человек, который не любит свою работу, но ему очень нравится команда?

До какого-то определенного момента, пока ему не сделают другое предложение, пока он не осмелится пойти и найти что-то другое. Я за аналитику, за медицинские открытия, которые помогают понять психологическое состояние. Ведь сотрудник эффективен тогда, когда ему психологически комфортно, когда ему интересно. Поэтому очень часто рекрутеры переманивают сотрудников, предлагая им при этом меньшую зарплату. У меня очень много вакансий, когда я знаю внутрикорпоративную культуру и знаю, что конкретно данный сотрудник очень много лет испытывает моральный дискомфорт. Я его переманиваю, прописывая то, что для него важно, и только последний аргумент — это заработная плата. Она может быть ниже, но до этого я ему предложила все то, что ему нужно, интересно и важно. Очень вероятно, что он перейдет. Но есть другой момент: он может остаться потому, что его лояльность к руководителю либо его благодарность за определенные вещи не позволят этого сделать.

Как следует вести себя с сотрудником, зная, что у него случилось горе, например, гибель близкого человека?

Войти в положение. Так и происходит в большинстве компаний. Так заведено еще с советских времен. Если кто-то из близких сотрудника умирает, компания дает определенные финансовые компенсации. Это может быть небольшая сумма, но это показывает отношение к его чувствам. Никто не просит разделять его чувства и скорбеть вместе с ним — просто уважение, что вот ты наш сотрудник, мы знаем, что у тебя горе, и тут четыре акцента: знаем, любим, понимаем, ждем.

Как быть с фабриками, где все поставлено на конвейер? Разве там возможно такое участие?

Я знаю одну международную компанию в строительной сфере, они делают кирпичи, в штате 50 человек. Это обычные рабочие, которые делают одну и ту же работу, вдыхают опасные вещества, которые пагубно влияют на их здоровье, но там нет текучки кадров. Каждое утро у них начинается чаепитием, а в конце дня каждому говорят: "Спасибо, приходите завтра, мы вас будем ждать". В конце года каждый сотрудник получает какой-то бонус и роль каждого сотрудника отмечают на ежегодной оценке. Это правила, которые прописаны, и они действуют. Уважать рабочий персонал — это нормально, каждый человек заслуживает это.

Как быть с людьми, которые не хотят общаться вне работы, готовы обсуждать только рабочие моменты?

Есть определенные профессии, которым это свойственно, и это хорошо. Например, бухгалтеры. Они должны выполнять свою работу, не отвлекаясь ни на что другое, только мир цифр и законов. Для определенных департаментов подбираются определенные люди. Только такие и никаких других. И если в этом департаменте появится кто-то очень-очень активный, попытается вывести на разговор, поверьте, он надолго там не задержится.

Как разрешить личную неприязнь между сотрудниками или, например, возникший любовный треугольник?

Во избежание таких неприятностей во многих компаниях запрещены личные отношения. В целом же — просто разговаривать, язык дан человеку для того, чтобы он мог что-то проговорить. Если есть проблема, ты приходишь к руководителю либо к тому человеку, с которым у тебя проблема. Иногда эмоции берут верх и это срабатывает, зачастую цивилизованный разговор решает многие недопонимания в отношениях. Если не срабатывает, человек уходит.

Как разрешить конфликт в компании, где очень жесткая конкуренция между сотрудниками?

Такое бывает, и некоторые работодатели за здоровую конкуренцию. В данном случае здоровая конкуренция — это карьерный рост. Вопрос в том, готовы ли более успешные сотрудники в коллективе подтягивать менее успешных, а также как реагирует сотрудник на успехи своего коллеги.

Сколько украинских руководителей видят в сотруднике в первую очередь человека, а потом уже того, кто приносит доход?

Любая заявка компании о поиске сотрудника начинается с его описания. Например, личный ассистент со знанием английского языка, 5 лет опыта работы, стрессоустойчивость и дальше личные-личные-личные качества. Когда проговаривают больше личные качества, чем какие-то навыки-умения-достижения, это говорит о том, что нужен человек. Если человеку при собеседовании не понравился руководитель, он уйдет. Если его в компании встретили не так, как ему привычно, он уйдет. Если в его адрес звучат какие-то оскорбительные, ненормальные для человека слова, он оттуда уйдет. Может быть, не сразу, но все равно уйдет. Как говорит одна моя знакомая тренер, "мама и папа их любили, и ваша прямая обязанность их любить".

Когда коллектив собирается без руководителя и обсуждает его, это укрепляет команду?

Да, они завязаны на одну цель — обсудить. Вопрос, что с этим делать руководителю. Когда коллектив обсуждает своего руководителя, то либо он не соответствует пожеланиям и что-то пошло не так, либо один сотрудник навязывает всем свое недовольство. Для того, чтобы этого не происходило, многие компании делают тайные опросники и узнают мнение сотрудников. Если назревает серьезный конфликт, решение принимает директор. Важно конструктивно работать над конфликтом. У каждой компании есть своя стратегия, цель, к которой они идут. Бывает, что увольняют весь отдел, оставляя руководителя. Бывает, что директор выбирает команду из 10 человек, но меняет их руководителя, который не смог стать частью команды.

Бывают ли случаи, когда руководитель стравливает между собой сотрудников?

Да. К сожалению, на собеседованиях очень часто об этом слышу. И очень сложно с такими людьми в принципе разговаривать, сложно отследить, вина ли сотрудника в данном процессе или это принцип работы руководителя. Их видно, когда они только приходят на собеседование, как они говорят "здравствуйте", как они в телефонном режиме разговаривают. Кому-то созданные конфликты выгодны, кто-то эмоционально этим питается. Но это право руководителя. Но и у сотрудника есть право мириться с этим или нет. Это похоже на бои без правил, кто-то готов в них участвовать, кто-то просто смотрит, а кто-то уходит.

Подходы к сплочению коллектива как-то отличаются в творческой мастерской, в офисе или на заводе?

Нет, психология применима ко всем. Например, есть 4 личных ассистента, каждый знает, что скоро будет оценка и кто-то пойдет на повышение. Они будут очень стремиться выполнять свою работу качественно и хорошо, а когда придет "час икс", очень важно правильно преподнести информацию. Можно сказать, что ты была хороша, но тебе не хватило определенных навыков, давай мы тебя отправим на курсы и подумаем в следующем году о твоем карьерном росте. Поверьте, они будут довольны. Вопрос, как это делается. Можно сказать человеку "здравствуйте" так, что ему не захочется здороваться, а можно с улыбкой, и он тебе ответит взаимностью.

Но часто ведь улыбка бывает фальшивой. Что важнее — фальшь в эмоциях или искреннее недовольство?

Невозможно чувствовать каждого человека, переживать то, что для него важно. Да, если у тебя 10 человек, еще можно прочувствовать каждого, а если 128, 500, 1000, 1500? Кроме того, всегда есть барьер, который остается между работодателем и сотрудниками. "Я готов о тебе знать ровно вот столько", либо сотрудник ставит грань — "я готов рассказать ровно столько, дальше не пущу". Как в обществе принято, о чем-то очень личном мы не разговариваем, либо разговариваем с теми, кто вызывает у нас доверие. Мы говорим обо всем и ни о чем. "Как твои дела?" — "Хорошо". — "Как там дома?" — "Хорошо". — "Как семья, ребенок?" — "Ребенок заболел". — "Как он себя чувствует?" Важно руководителю, что там происходит? Вроде и важно. Занимает это много времени? Нет, но человеку от этого приятно. Опять же, приятно ему, а руководителю не сложно спросить. Это идеальный вариант. Но не все руководители к этому готовы.

автор:
Елена Ногих
по материалам:
"Дело"
раздел:
теги:

По теме:

Чему HR-специалисты могут поучиться у маркетологов
Образование и карьера 10 января 2017 в 19:00

Чему HR-специалисты могут поучиться у маркетологов

HR уже давно вышел за пределы традиционного подхода к управлению персоналом. Генри Альбрехт, генеральный директор компании Limeade, рассуждает, какие подходы из маркетинга могут взять на вооружение HR-специалисты

Как повысить эффективность работы команды — советы от HR OТП Банка
Образование и карьера 16 января 2017 в 16:46

Как повысить эффективность работы команды — советы от HR OТП Банка

Наталья Лукаш, HR–директор OТП Банка, предложила семь советов, которые помогут повысить эффективность работы как отдельных сотрудников, так и команды в целом