Наша корпоративна культура не робить акцент на посаді людини — топ-менеджер "Mars Україна"

Наталю, перше питання пов'язано з назвою вашого департаменту. Це не HR, не HR development, а People and Organization. Чому саме так? Напевно, за зміною назви стоїть щось більше…

Ви абсолютно праві. Компанія "Mars" — це сімейний бізнес, який заснований на сімейних цінностях. І назва функції, власне, і є втіленням цих цінностей. В центрі нашої корпоративної культури — люди. Традиційна назва Human Resources, тобто людські ресурси, не відображає сутності взаємовідносин між компанією і співробітниками. Скажу більше, ми не називаємо людей, які у нас працюють, працівниками, це швидше партнери. Партнер — це більше ніж співробітник, адже співробітник працює на компанію, а партнер разом із нею. І в такій взаємовигідності принципова різниця — виграє компанія, виграє кожен із партнерів.  

Ви очолили департамент на початку цього року. Які цілі ставите перед собою на новій посаді?

В межах мого фокусу є декілька безумовних пріоритетів.

По-перше, це забезпечення високого рівня залученості (engagement). Ми віримо в кореляцію між високим рівнем залученості і фінансовими результатами компанії. Залученість — досить вразливий елемент, який залежить від контексту — від організаційних трансформацій чи якості лідерства. Саме тому ми інвестуємо в лідерів, які надихають, інвестуємо в умови, що сприяють розвитку такої корпоративної культури.

Другий пріоритетний напрямок — управління розвитком і кар'єрою співробітників в рамках талант-стратегії. Ми хочемо бути впевненими, що завтра у нас буде достатня кількість зрілих лідерів, які виросли всередині організації, для заміщення ключових ролей. Наприклад, не так давно відбулась глобальна трансформація компанії і український бізнес структурно став частиною європейського регіону. З'являються нові можливості для розвитку наших талантів в рамках нового географічного регіону.      

Третій пріоритетний напрямок — зміцнення бренду роботодавця, нашої привабливості як компанії-роботодавця не лише для майбутніх, але і для теперішніх співробітників.

Як давно відбулася реорганізація?

Цього року. Україна приєдналися до регіону, який налічує 52 країни, в тому числі країни Західної і Східної Європи, Південної Африки.

А що змінилося в розрізі управління талантами?

Тут мова йде більше про нові можливості, не про кардинально нові інструменти. У людей можуть бути здібності і амбіції розвиватися поза межами України. Ми працюємо над розширенням географії переміщень наших співробітників для отримання максимальної цінності як для наших талановитих людей, так і для бізнесу в цілому.

Давайте поговоримо про український ринок праці. Які глобальні виклики стоять перед роботодавцями?   

По-перше, це конкуренція за таланти. Ні для кого не секрет, що на даний момент ринок праці в Україні — це ринок кандидата. Якщо кандидат талановитий, то він перебірливий, його не так просто зацікавити змінити роботу лише підвищенням рівня зарплати. Він шукає якомога більше значущості в пропозиції роботодавця  — він хоче розвиватися, хоче нові цікаві проекти, хоче працювати в компанії, цінності якої співпадають з його власними.

Якщо подивитися на цю проблему з іншого боку, то як ніколи актуальною для організацій сьогодні постає стратегія утримання талантів (retention strategy). Талановиті люди знають собі ціну і шукають найкращі можливості для реалізації свого потенціалу.

По-друге, динаміка змін. Все змінюється шаленими темпами, принципи, що працювали 5 років тому, вже не працюють. Це величезний виклик для організацій, менеджменту, HR-ів. Потрібно не тільки встигати за цими змінами, але й правильно на них реагувати, розуміти зовнішній контекст, потреби споживача, потребу партнера. Якщо все робити правильно, то  організація залишиться конкурентоспроможною як роботодавець.

Як в цих нових умовах змінюються підходи до мотивації?

Наша культура спонукає до самомотивації та відповідальності. Це не декларація, адже для цього створюються всі умови. У нас комбінований підхід — є як матеріальна, так і  нематеріальна мотивація. Ми відслідковуємо тренди і адаптуємо свої підходи, аби наші співробітники завжди залишалися мотивованими. На разі інвестуємо в розвиток стратегії управління добробутом і здоров'ям співробітників. На глобальному рівні було створено цілий підрозділ, який  займається цим питанням.

Що мається на увазі?

Компанія почала з визначення потреби через внутрішнє дослідження, щоб зрозуміти, наскільки здоров'я людини впливає на якість її життя, на рівень енергії та продуктивність на роботі. На основі отриманих даних було проведено аналіз та визначено напрямки реалізації стратегії добробуту. Це  дасть нам можливість краще зрозуміти як цим управляти таким чином, щоб люди відчували себе щасливими на роботі, щоб work-life баланс був дотриманий, щоб вони не почувалися виснаженими.

Цікаво, і як же цього досягти?

Частину цієї глобальної стратегії ми вже реалізуємо деякий час в Україні. В нас є і гнучкий робочий графік, і формат роботи з дому. Сам офіс дуже комфортний для роботи. В той же час ми створюємо все це не задля того, щоб затримувати людей в офісі, навпаки, ми пропагуємо ідеальний баланс особистого і робочого часу і слідкуємо за цим.

А що змінюється в підходах до мотивації топ-менеджерів?

Наша корпоративна культура не робить акцент на посаді людини і не виділяє її статус. Наші топ-менеджери — не якісь небожителі, що сидять в окремих кабінетах. У нас загальний open space. Менеджмент доступний і відкритий до спілкування. Тому підходи до мотивації управлінців і інших співробітників в нас дуже схожі. Звісно, керівники — це люди, які більше впливають на розвиток організації, у них більше повноважень, і це відповідно відображається в системі компенсацій і пільг.

Ви зазначили, що робите ставку на розвиток власних талантів, які в майбутньому зможуть зайняти керівні посади. Як ви визначаєте ці таланти?

Існує ряд інструментів, якими ми керуємося для того, щоб визначити, наскільки співробітник має потенціал, аби в майбутньому зайняти керівну посаду. Це і функціональні вимоги, і лідерські компетенції, і його потенціал, і здатність швидко навчатися і адаптуватися в новій ролі. Проте, сама по собі система управляння талантами не дає нам переваг, адже ці процеси досить традиційні для більшості компаній. Що однозначно є нашою перевагою — це наша культура відповідальності за розвиток талантів.

Відповідальність за розвиток талантів є щоденною практикою будь-якого керівника в компанії Mars. Більшість з них може бути талант-менеджером або успішним HR-лідером. Вони вміють правильно обирати людей, управляти розвитком окремих людей і команд, можуть дати урок кожному як підтримувати і покращувати залученість команд. Їхній пріоритет номер один — управління талантами і це фіксується на рівні їх цілей. Наприклад, однією із цілей керівників може бути виховати спадкоємця на свою посаду.

Це більш схоже на коучінг. Ви навчаєте менеджерів як бути хорошим коучем?

Звісно, у нас для цього є багато ресурсів, як всередині організації, так і зовні. В рамках компанії існує корпоративний університет. Формуються стратегії розвитку, можуть розроблятися індивідуальні рішення під якусь конкретну проблему. Можна пройти купу тренінгів, а на завтра все забути. Проте,  наша система розвитку робить акцент на практичному застосуванні нових навичок та вдосконаленні існуючих.

Ви зазначали, що Україна стала частиною нового регіону. Наскільки українські проблеми та виклики відрізняються від того, з чим стикаються ваші колеги з інших європейських держав.       

Я була навіть трохи здивована, коли зрозуміла, наскільки схожі виклики стоять перед HR-ами в Україні та в Європі. Та сама боротьба за таланти, утримання їх в компанії, проблема міграції. Тільки з Україні їдуть в Польщу, а з Польщі — в Німеччину. 

Тобто процеси ті самі

Суть та сама, різний контекст. Тренди в принципі не відрізняються. В Європі так само думають, що робити з поколінням Y та Z, як в рамках однієї компанії знаходити підходи, актуальні для різних поколінь.

Продовжуючи тему поколінь. Одні HR-ри говорять про конфлікт поколінь, інші — що такої проблеми не існує. Що ви думаєте з цього приводу?

Я більше схиляюся до другої версії. Не те щоб проблеми поколінь не існує — якщо правильно розуміти і адаптувати внутрішні процеси і інструменти під потреби конкретного співробітника, то конфлікту поколінь можна уникнути, і навіть використати як можливість.

Все більше компаній говорять про важливість digital інструментів в HR. Які інструменти ви використовуєте?

Ми тримаємо руку на пульсі і намагаємося впроваджувати сучасні інструменти. У нас давно існує корпоративний портал. Нещодавно він був видозмінений, аби ним було більш простіше і цікавіше користуватися. Було введено більш інтерактиву, живого контенту, це інтегрований ресурс, на якому співробітник може знайти будь-яку інформацію щодо діяльності компанії. Активно впроваджуються практики digital HR. Для прикладу, у нас є інтегрована онлайн система управління талантами, яка включає в себе декілька модулів: управління результативністю та розвитком, модуль управління спадкоємністю посад, модуль навчання, модуль компенсацій. Співробітник має зайти лише в одну систему, де інтегровано всі необхідні йому інструменти: його функціональні цілі, цілі індивідуального розвитку, звідти можна одразу зареєструватися на тренінги, які прив'язані до плану розвитку, або обрати собі відповідну літературу у внутрішній чи зовнішній електронній бібліотеці.

Що ви думаєте про принцип холократії. Чи можна побудувати холократію у міжнародній компанії?

Думаю, що наразі це зробити складно. Для початку треба розуміти необхідність компаній віддавати організацію на самоуправління. Навіщо компаніям віддавати владу працівникам? Яку цінність це принесе? Які проблеми це вирішить, а які не вирішить? Потім оцінити готовність компаній до радикальної зміни бізнес-моделі. Не думаю, що великий бізнес до цього готовий. Скоріше холократія працює для стартапів та невеликих бізнесів із площинною структурую. А для великого бізнесу це скоріше принесе більше проблем, ніж користі.    

І останнє питання. Як ви бачите майбутнє HR?

Ну через 5-10 років HR точно буде існувати (посміхається). HR стоїть на порозі трансформацій. Відбувається зміщення фокусів, що призводить до зміни спеціалізацій в HR-функції від загальних до вузько спеціалізованих, експертних. В майбутньому функція HR бізнес партнера, наприклад, буде все більше набувати рис організаційного коуча, який буде позбавлений щоденної операційної роботи і буде фокусуватися на формуванні довгострокової стратегії розвитку компанії та її співробітників.