Образование и карьера 27 декабря 2016 в 18:33

Провал или опыт: Чему учат неудачи успешных топ-менеджеров

Светлана Рощупкина, эксперт украинского офиса хедхантинговой компании Amrop, о том, какие выводы должны вынести из своих неудач успешные топ-менеджеры. И почему умение принимать поражение — свойство зрелой личности

Жизнь — зебра, от полос никуда не деться. Но почему-то в нашем восприятии эта прописная истина не относится к тем, кто сделал успешную карьеру: в сознании общества живет вера в то, что неудачи — удел слабых. До недавнего времени даже среди рекрутеров тема карьерных неудач в интервью с соискателями была неким табу. Вторые часто терялись, услышав такой вопрос, а первые изначально не рассчитывали на полную искренность в ответах. Так даже в самых блистательных карьерах образовывались "слепые зоны" — мог быть эпизод или целый период, о котором скромно умалчивало резюме и предпочитал не распространяться кандидат. Ведь неудачи — удел слабых. Но так ли это?

Вместе с тем, призма ошибок человека вообще и топ-менеджера в частности — едва ли один из самых эффективных инструментов оценки его личностных и профессиональных качеств. Давайте выделим восемь основных качеств, которые способна проявить ошибка топа.

Способность принять провал

Умение принимать поражение — свойство зрелой личности. Надо ли говорить, что на уровне топ-менеджмента незрелые личности не рассматриваются в принципе? Executive search — это изначально о взрослых, ответственных людях, и пул кандидатов тут соответствующий. А взрослые люди делают из своих промахов определенные выводы. Принять факт ошибки, проработать ее, понять, почему так произошло, и сделать выводы на будущее, чтобы не наступать больше на те же грабли, — это бесценный опыт.

… и корректировать курс

Гибкость — полезный навык. Не приспособленчество, не конформизм, а именно открытость к принятию новых условий. Поменялись правила игры, привычная картина мира больше таковой не является, рынок и конкуренты строят процессы по-другому? Значит, придется перестраиваться. Важно не то, чтобы не попасть в зону турбулентности — в нашем нестабильном мире никто ни от чего не застрахован. Важно достойно из нее выйти, даже если вначале тебя основательно потрясло.

Бизнес-интуиция

Способность чувствовать приближающиеся изменения — качество во многом эфемерное и сложно поддающееся анализу. Но косвенно судить о его наличии в некоторых случаях можно. Один из наших кандидатов как-то сказал, что к кризису нельзя быть готовым — мы пережили два подряд, и никто не встретил их во всеоружии. Но кризис 2008-2009 научил нас по-другому чувствовать себя в 2014-м. Вот тут бизнес-интуиция и смогла проявить себя. Некая смесь "шестого чувства", умения анализировать и прогнозировать, оценивать риски и возможные последствия, которая базируется на определенном опыте и умении делать из него выводы. Ошибки иногда учат тоньше чувствовать — и мы пытаемся это умение разглядеть.

Отношение к людям

Бизнес-просчеты — это не личная проблема руководителя или собственника. Как правило, последствия промашек на уровне руководства так или иначе затрагивают бизнес и, соответственно, команду. Часто за серьезным просчетом у руководителя следует переосмысление собственной роли. Приходит понимание, что в одиночку ошибку исправить невозможно — нужна не просто поддержка команды, а синергия для достижения нового результата. Команду нужно не заставлять, а мотивировать и вдохновлять! Роль руководителя существенно усложнилась: от создания результата она перешла к созданию механизма формирования результата. И если такой механизм есть, то и новые возможности найдутся. Трудности по своей природе преходящи, в отличие от ценности людей: они не ресурс, они капитал — главный.

Способность быть лидером

Лидер и руководитель — не одно и то же. Ошибки как раз часто и запускают процесс становления руководителя как настоящего лидера. Есть такой термин "вдохновляющее лидерство" — когда ты демонстрируешь, как выходить победителем из различных непростых ситуаций, когда ты — пример для всей своей команды. После провала обязательно должна быть история успеха — психологическая компенсация очень важна. И тут ключевая роль лидера: когда все сделали классно, выложились на полную, выполнили план на 120%, он должен прийти и сказать: "Вы супер! А давайте теперь на 150%!". И сказать так, чтобы тут же захотелось бежать и делать.

Уравновешенность

Никто не любит истеричных личностей, а для руководителей высшего уровня умение сохранять самообладание критически важно — как для эффективного ведения бизнеса, так и для эмоционального состояния всего коллектива. Что-то пошло не так? Не надо впадать в истерику, винить окружающих, родителей и правительство. Нужно думать, как жить дальше: принимать объективную реальность, а не отгораживаться от нее, менять схемы работы, какие-то продукты снимать, какие-то наоборот — запускать, искать новые рынки и т.д. Без холодного рассудка это все будет очень сложно.

Стрессоустойчивость

Стрессоустойчивость — это одна из ключевых компетенций любого СЕО. Вопрос о неудачах — это своего рода провокация, стресс, который мы создаем кандидату — о провалах говорить не всегда приятно, тем более, на уровне executive search, в котором мы работаем. Задавая такой вопрос, мы повышаем градус стресса на интервью и смотрим, как кандидат с этим справляется. Это очень показательный тест.

Уверенность в себе

Признание ошибки всегда лежит в психологической плоскости: моя ошибка (соответственно, моя ответственность) или внешние обстоятельства (моя ответственность за это условна или стремится к нулю). Конечно, степень ответственности бывает разной. Но она есть всегда. Тут маркером выступает уровень самооценки. Я считаю, что чем успешней человек (а именно успех и подкрепляет высокую самооценку — по крайней мере, должно быть так), тем с большей готовностью он готов принять ошибку. Он всегда более адекватен в оценке. Это ценится. Таких мы и ищем — успешных, уверенных в себе и адекватных. И ошибки, которые они совершают, в итоге эти качества только усиливают.

автор:
Светлана Рощупкина
по материалам:
"Дело"
раздел:
теги:

По теме:

Для меня визит из Варшавы в Киев — как путешествие в прошлое — польский хедхантер
Образование и карьера 23 ноября 2016 в 12:00

Для меня визит из Варшавы в Киев — как путешествие в прошлое — польский хедхантер

Томаш Магда, управляющий партнер хедхантинговой компании Amrop в Польше, о том, почему западные топ-менеджеры не спешат ехать в Украину, а инвесторы — вкладывать деньги в нашу экономику

Почему иностранные топ-менеджеры не приживаются в Украине
Образование и карьера 27 ноября 2016 в 13:45

Почему иностранные топ-менеджеры не приживаются в Украине

Станислав Вилюха, партнер United Consultants, рассказал, с какими сложностями сталкиваются иностранные топ-менеджеры в Украине и как успешно интегрировать экспатов