Украинским компаниям нужны менеджеры-жонглеры — управляющий партнер Amrop в Украине

Виестурс Лиегис, управляющий партнер хедхантинговой компании Amrop в Украине, рассказал, почему перебрался из Риги в Киев, какие менеджеры нужны украинскому бизнесу и когда стоит искать менеджера-экспата
Забезпечте стрімке зростання та масштабування компанії у 2024-му! Отримайте алгоритм дій на Business Wisdom Summit.
10 квітня управлінці Арсенал Страхування, Uklon, TERWIN, Епіцентр та інших великих компаній поділяться перевіреними бізнес-рішеннями, які сприяють розвитку бізнесу під час війни.
Забронировать участие

Не так давно крупная европейская хедхантинговая компания Amrop решила расширить свой офис в Украине. Это стало последствием переформатирования структуры компании. Если еще в 2013 году киевский офис подчинялся московскому, то теперь центр коммуникаций перенесен в Прибалтику, а управляющим партнером украинского офиса стал Виестурс Лиегис, который помимо Украины занимается также рынком Латвии и Эстонии.

В чем особенности работы в нашей стране, какие менеджеры нужны украинским собственникам и когда нужно нанимать экспатов, он рассказал нам в первой части интервью. В какой сфере самые высокие зарплаты, каких иностранцев присылают в Украину, кто из наших менеджеров востребован за рубежом и какими специфическими характеристиками нужно обладать, чтобы справиться с реформированием госпредприятий — читайте во второй части беседы.

Почему ваша компания решила, что Украина для нее — один из перспективных рынков?

В Украине Amrop начал свою деятельность в 2006 году, но до 2014 года существовала стратегия обеспечения минимального присутствия. Был офис, было несколько сотрудников, был сценарий постепенного, медленного развития бизнеса. Все изменилось в конце 2014 года, когда поменялась структура управления. Изначально киевский офис подчинялся московскому, но в силу разный причин компания решила, что это не самый оптимальный вариант. А поскольку у латвийского офиса был хороший опыт по развитию новых рынков, это было предложено нам, и мы согласились. Разработали бизнес-план для Украины, который был утвержден группой.

С кем из украинских клиентов вы работали?

У нас было достаточно много интересных клиентов в банковской сфере, например Райффайзен Банк Аваль. В телекоммуникационной сфере — это "Виасат" и "Воля".

Насколько компании вообще готовы отдавать функцию подбора руководителей на аутсорс, а не решать эту задачу силами собственного HR-подразделения?

Что касается подбора специалистов низшего и среднего звена, то этим все чаще занимаются HR-отделы. Это мировая тенденция. Объясняется это просто. Раньше рекрутинговые фирмы владели некими базами данных, которые могли использовать для поиска специалистов определенного профиля. А сегодня, когда базы данных доступны всем, намного эффективнее проводить поиск силами сотрудников компании. Что касается подбора руководителей высшего звена, то здесь нашим клиентом обычно является собственник, его представитель или исполнительный директор предприятия. Внутренний HR в таких проектах — наш партнер. Если речь идет о поиске директора компании, то HR, конечно, будет координировать этот процесс, но саму работу лучше поручить специалистам. Мы в данном случае выступаем не как хедхантеры, а скорее как бизнес-консультанты. Для того чтобы понять, какой именно руководитель нужен компании, мы достаточно глубоко погружаемся в бизнес клиента, изучаем позицию компании на рынке, ее проблемы, задачи. И только проанализировав целый комплекс факторов, начинаем понимать, какой именно человек нужен. Причем речь идет не только о так называемых hard skills — образовании, компетенциях, предыдущем опыте и т.д., но и о soft skills — типе личности, внутренней культуре. Это тоже очень важно, поскольку будущий руководитель должен вписаться в коллектив, должен разделять корпоративные ценности компании.

Второй важный момент — это сам процесс поиска. Он достаточно сложный, трудоемкий и требует определенных профессиональных навыков. Это, конечно, не высшая математика, но тем не менее… Вопреки ожиданиям некоторых клиентов, консультант не может прийти и как кролика из шляпы вытащить двух-трех кандидатов. Так это не работает.

Консультант должен понять все риски, связанные с подбором человека на данную позицию, поработать с этими рисками, чтобы их нейтрализовать. Этот процесс можно сравнить с собиранием пазла: у тебя есть много мелких фрагментов, которые ты складываешь вместе, и в результате появляется картинка. Сначала мы составляем лонг-лист, и это действительно длинный список. Например, сейчас мы заканчиваем процесс поиска HR-директора одной крупной компании, и в первоначальном списке было 90 кандидатов. Только обработав такой объем "сырого материала", ты можешь найти человека, который действительно соответствует требованиям клиента и вписывается в общую картину его бизнеса.

Очевидно, что услугами хедхантеров пользуется иностранный бизнес в Украине. А насколько украинские компании доросли до понимания того, что надо нанимать эффективный новый менеджмент, пользоваться услугами консультантов?

У нас было уже много встреч с местными компаниями. И нам совершенно ясно, что такие услуги им нужны. Важно, чтобы они поверили, что наши услуги дают им определенную ценность. Я думаю, что нужен какой-то перелом, чтобы процесс пошел. И сейчас есть несколько факторов, которые этому способствуют. Владельцы многих украинских компаний — это люди, которые эти компании создали, которые активно работали с 90-х годов. Они уже в том возрасте, когда хотят отойти от каждодневного управления и пожинать плоды своей работы. Это один момент. Второй момент — это то, что в развитии этих компаний наступает новый этап. Люди, которые их создали, безусловно, очень талантливы и интуитивны. У них получилось потому, что у них есть бизнес-интуиция, есть внутреннее понимание того, как надо вести бизнес. Но чаще всего у них нет времени заниматься теорией, и им нужен кто-то, кто занимался бы структурированным управлением, кто-то, кто помог бы их бизнесу, доросшему до определенного масштаба, расти дальше. Потому что создатель бизнеса может управлять только такой структурой, которую он полностью держит в голове. Должно прийти понимание того, что пора передать свой бизнес в управление профессиональным менеджерам.

Есть примеры, когда основатель бизнеса, который долго сам им руководил и дорастил до среднего или крупного размера, нанимал на каком-то этапе отличных, профессиональных топ-менеджеров. А потом, спустя полгода, эти менеджеры увольнялись, мотивируя это тем, что собственник все равно постоянно вмешивается в оперативное управление, не дает спокойно работать, пытается полностью контролировать процесс. Что делать в такой ситуации?

Это очень хороший вопрос. Думаю, что это общая проблема постсоветских стран. По сути, есть две группы профессиональных менеджеров. Одна группа — те, кто получил "правильное" бизнес-образование и имеет опыт работы в больших международных компаниях, где подход очень структурированный и теоретически обоснованный. Эти люди знают, как работают сложные структуры, как работает матричная организация, знают все современные методы управления. Проблема только в том, что подобные структуры очень четко определяют сферу ответственности менеджера, его цели, круг вопросов, которыми он занимается. Все очень четко и дифференцировано: ни шагу в сторону. Это один опыт.

И есть другие управленцы, которые работали в местных, менее структурированных компаниях, где формально структура может быть и существует, но на практике все управляется вручную, волей собственника. Очень часто такие менеджеры — очень хорошие исполнители, но им не хватает навыка стратегического управления. Перед ними ставят задачу — самую сложную и неоднозначную, — они ее успешно выполняют. И они точно знают, как работать с собственником.

Решение проблемы лежит в где-то посередине. В данном случае требуется человек, у которого есть теоретические знания, структурированный подход и опыт стратегического управления, но при этом он должен понимать, как работать с собственником. Это достаточно стандартная ситуация: приходит человек, который был достаточно успешен в международной компании, в полной уверенности, что он все знает и умеет. Но он не понимает, что теперь его главный клиент — не столько конечный потребитель, который покупает продукт компании; что его главный клиент — это собственник. И да, он должен тратить достаточно много своего ресурса на то, чтобы обеспечить комфорт собственника. Ведь для собственника его компания — как ребенок. Он ее создал, он ее вырастил… И вдруг приходит какой-то чужой человек, делает что-то непонятное, все меняет. Не обсудив, не посоветовавшись. Самое главное — не посоветовавшись! Конечно же, собственник долго не выдержит и будет вмешиваться в повседневное управление. Это логично!

Сколько стоят услуги вашей компании?

Есть отраслевые стандарты, которых мы стараемся придерживаться. Цена поиска — это примерно одна треть годовой зарплаты данного руководителя.

Это общий принцип, или цифра может колебаться в зависимости от отрасли, от должности?

Конечно, ситуации бывают разные. У нас есть постоянные клиенты, с которыми реализовано уже много проектов — к ним подход, естественно, несколько иной.

Как долго длится поиск?

Поиск проходит в несколько этапов. Но, в принципе, с момента, когда мы подписываем контракт, до момента, когда мы презентуем клиенту short list, то есть нескольких реальных кандидатов, с которыми клиент встречается лично, обычно проходит 6-8 недель. Дальше многое зависит от клиента, насколько быстро он принимает решение. Затем начинаются переговоры с кандидатом. Большинство кандидатов — занятые люди, они где-то работают, им надо объявить о своем уходе заранее. В общем обычно это где-то 12-14 недель до момента, когда человек приступает к работе.

Вы сказали, что обычно составляете лонг-листы, в которых более 90 кандидатов. Но в случае CEO рынок достаточно узок. И если бы вам поручили, например, найти директора МТС Украина, вы бы явно столкнулись с дефицитом кадров внутри страны и необходимостью более широкого выбора — в том числе иностранных менеджеров. Можете сказать, при каких условиях клиенту нужно искать экспата, а когда лучше ориентироваться на местного специалиста?

Это зависит от того, какие компетенции нужны. Бывает ситуация, когда эти компетенции настолько специфичны, что невозможно ограничивать поиск только одним рынком. У нас такие ситуации бывают достаточно часто.

И что вы делаете в таких случаях? Происходит обмен данными между офисами?

Да, мы постоянно работаем с другими офисами Amrop. Если мы понимаем, что для данного проекта надо посмотреть кандидатов на рынке, например, Швеции, Германии и Австрии, мы обращаемся к коллегам, и они проводят для нас такой поиск по определенным характеристикам.

Специалисты из каких стран более успешны в Украине? Я знаю примеры из банковской сферы, когда к нам приезжали французы, итальянцы, которые были успешны у себя в стране, но в Украине у них ничего не получалось…Какие специфические характеристики нужны менеджеру-экспату, чтобы работать в этой среде?

Если говорить о банковской сфере, то там своя специфика. И свои традиции. Да, несколько скандинавских банков пытались работать в Украине, но из этого ничего хорошего не получилось. Слишком разная среда. У скандинавов все очень системно, все по правилам, все четко регламентировано. А тут все по-другому, есть масса дополнительных факторов, которые надо учитывать. И если что-то написано на бумаге, это не значит, что так оно и есть. Думаю, для них это был настоящий культурный шок, поэтому ничего и не получилось.

То есть, нужна определенная гибкость, способность адаптироваться? Но это уже не профессиональное, а личностное качество.

Есть ситуации, когда человек должен не просто работать над решением какой-то конкретной задачей, которую перед ним поставили, но и анализировать массу дополнительных факторов, как внешних, так и внутренних. Это как жонглирование. Ты можешь прекрасно справляться с двумя шариками. Но когда шариков становится больше, когда появляется множество факторов, за которыми надо следить, все становится гораздо сложнее. И тут нужны уже совсем другие навыки. Для таких развивающихся рынков как Украина — это очень важный момент.

То есть, вы в первую очередь смотрите на опыт? Если менеджер работал, например, в Сербии, то у него есть специфический опыт переходной экономики?

И это тоже. Но самое главное, чтобы человек в своем прежнем опыте был в похожей ситуации и успешно с ней справился. В этом случае у него уже есть определенное понимание, есть схема, как решать проблему. И речь идет не только о техническом, отраслевом опыте, но даже в большей степени об опыте работы в специфической ситуации. Например, в момент трансформации государственного предприятия в частное. Или в условиях быстрого развития рынка. Если говорить о руководителях украинских государственных структур, то им может очень пригодиться опыт работы, например, в Таиланде, Вьетнаме, в станах Восточной Европы, где приходится сталкиваться с коррупцией, с местными бизнес-группировками, с олигарxатом. Если у человека нет подобного опыта, существует большой риск, что он не справится с задачей.

Вопрос целесообразности. Если раньше экспат обходился компании в 3 раза дороже, чем украинский менеджер, то сейчас, после девальвации гривни, есть случаи, когда он обходится в 10 и более раз дороже. В каком случае надо все-таки искать экспата, несмотря на разницу в цене?

Я считаю, что при прочих равных выгоднее нанимать сильных украинских менеджеров. Это очевидно: затраты компании меньше, прибыль больше. Но бывают случаи в Украине, когда просто нет людей с нужными компетенциями. Мы это четко видим на этапе составления лонг-листа. Я говорил, что обычно в него входят более 90 имен. И если в каком-то конкретном случае мы не можем найти более 40 человек с нужными компетенциями в Украине, есть высокая вероятность того, что среди этих 40 человек мы не найдем того, кто нужен. В этом случае нам приходится выходить за рамки Украины и искать людей извне.

А как формируется лонг-лист? У вас есть какая-то определенная база данных, вы ее периодически обновляете?

Методология разработана давно. Это, собственно, аналитическая работа нашей команды по определению круга компаний, в которых могут работать нужные нам люди. Если нужен финансовый директор международной компании, это значит, что нужно посмотреть все международные компании приблизительно такого же объема. Если речь идет о компании со штатом 1 000 человек, то финансовый директор из компании со штатом 20 человек вряд ли подойдет. То есть, мы берем список всех международных компаний соответствующего размера, а потом идем от компаний к конкретным именам.

Мотивация кандидата переходить из одной компании в другую — как правило, финансовая? Или цель — карьерный рост?

Финансовая мотивация, конечно, присутствует. Но что касается наших кандидатов — людей, которые уже достигли определенного карьерного уровня, то обычно она не главная. Главное, чтобы человеку было интересно, чтобы у него был челендж, связанный с решением какой-то сложной задачи. Например, человек должен возглавить компанию и в течение трех-четырех лет сделать ее лидером рынка.