Вирус инноваций: как и зачем его распространять среди сотрудников

Я работаю в компании уже больше шести лет, и мы всегда отличались инновационностью тех или иных процессов. Наша команда не боялась и не боится пробовать, тестировать, запускать новые проекты, продукты, процессы. Но нам не хватает вовлеченности в этот процесс со стороны каждого сотрудника. Чтобы не только ТОП-менеджмент или отдельно взятые менеджеры проектов выходили за рамки своих знаний, мыслей и возможностей, а каждый отдельно взятый сотрудник, приходя на работу и уходя с нее, думал, как улучшить те или иные процессы своей работы, департамента или компании в целом. Понятно, что ставить себе за цель заразить духом инноваций 5 000 сотрудников — слишком амбициозно. Но мы работаем над этим, начиная с малого, step by step.

Важно понимать, зачем мы охотимся. Что можно считать инновацией?

Если мы применяем в компании ту или иную инновацию, это не значит, что мы, в принципе, делаем это первыми. Возможно, она существовала до нас, но мы переняли идею, и реализовали ее у себя, совершенствуя и адаптируя под свои реалии и стандарты. Для нас это инновация.

Безусловно, существуют disruptive инновации — те, которые изменили понимание о процессе или продукте. Взять тот же IPhone, который изменил представление о мобильном телефоне.

А есть инновации, которые в мире давно известны, но при внедрении в другой сфере, они обретают другую уникальность, пусть не в масштабах опыта и знаний человечества.

Возьмем, к примеру, share экономику, на базе которой построена работа Uber или системы для обмена путешествиями Airbnb. Изначально возникла идея: иногда удобнее платить за временный доступ к продукту, чем владеть этим продуктом. И дальше ее подхватили в разных сферах бизнеса, в каждой из которых ее можно считать инновационной.

Те же самые технологии управления или производства, такие как lean production (бережливое производство). Изначально все пошло от Toyota, которая обеспокоилась оптимизацией и усовершенствованием производственных процессов. Идея распространилась, сейчас уже есть такое понятие, как Lean startup ("бережливый стартап").

Суть в том, что инновация возникает на стыке разных областей знаний. Если мы хотим создать культуру инноваций в компании, то должны набираться этих знаний. Чтобы они однажды трансформировались в идеи усовершенствования бизнес-процессов компании. Моя задача как директора по инновациям — искать такие идеи и заразить всех духом инноваций, чтобы не блуждать в поисках в одиночку.

Инновации как образ жизни

Для начала важно вовлечь хотя бы небольшую долю людей компании. Конечно же, как и в любом другом процессе, сотрудникам нужна мотивация, как за саму идею, так и за ее реализацию. Идея становится инновацией после того, как ее воплотят в жизнь. Если инновация со временем принесла экономическую выгоду компании, сотрудника важно вознаградить более существенно. Это и поощрение, и пример для других — мысли нестандартно, и компания это оценит.

Создание культуры инноваций — путь тернистый и не простой. Перед тем, как продвигать эту ценность и функцию в компании, мы общались с разными представителями украинского и зарубежного бизнеса. Все как один отзывались, что в каждой компании уже существует определенная сложившаяся культура. И что-то менять — и в себе, и в ежедневном образе мыслей и действий — в любом случае значит выходить за зону комфорта.

Однако коллеги по рынку также делятся, что у людей, применяющих в работе те или иные инновации, меняется сам подход к жизни. Если каждый день человек думает, что улучшить, что изменить на работе, он и дома так себя ведет (порядок, экологичность, усовершенствование модели ведения домашнего бюджета и хозяйства и т. д.). Когда есть культура в компании, эта культура перенесется и в личную жизнь.

Я нацелен на то, чтобы мы пробовали разные инструменты на предмет получится/не получится. Мы будем менять культуру маленькими шажками. Глобальной стратегии у меня нет, и я таковой пока нигде не встречал. Не существует пособия, как сделать компанию инновационной.

Если хочешь двигаться быстрее и эффективнее, нужные новые современные подходы

Как всегда, нужно начать с себя. С тех пор как я занялся инновациями в компании, я стал больше читать. Не то чтобы я раньше читал мало, просто это скорее были книги, которые углубляли мои знания о менеджменте, финансах, бизнесе и расширяли мой профессиональный кругозор. Сейчас я увлекся книгами об инновационных методиках управления, современных бизнес-моделях, технологиях и т. д.

Если говорить в масштабах компании, то начинать нужно с руководящего состава, менять его подход к менеджменту. Потому что методы и подходы классического менеджмента уже не срабатывают. Если хочешь двигаться быстрее и работать эффективнее, нужны новые современные подходы. ТОП-менеджмент настроить на инновации проще, потому что это тот более узкий круг людей, которых проще убедить. И мы уже в процессе. Некоторые руководители в Watsons уже начали внедрять новые методы управления в своих командах, например SCRUM. В этих технологиях есть рациональное зерно — как управлять проектами в определенных ситуациях. Поэтому, это как минимум интересно.

Когда ТОП команда поддерживает и готова опробовать новые знания на деле, это необходимый минимум для дальнейшего выстраивания культуры инноваций.

Наша задача — дать толчок в виде знаний

В рамках инноваций мы организовываем различные тренинги для сотрудников. Наша задача — дать вводную информацию про существующие тренды, методики, инструментарии, для того, чтобы люди послушали, заинтересовались, изучили глубже и у кого-то однажды возникло желание изменить или улучшить процесс.

Также мы продвигаем среди холдеров процессов всевозможные новые инструменты либо возможности сделать давно привычную работу по-новому. Конечно, для решения той или иной проблемы можно пригласить дорогостоящий сегодня консалтинг. Но, на наш взгляд, правильнее направить эти средства на тренинги для сотрудников, чтобы они сами приходили к пониманию решения той или иной задачи. Ведь консультант решит/не решит задачу, а жить с этим нам. Если нет людей, которые в этом разбираются, результат вряд ли порадует.

Для того, чтобы наработать корпоративную базу знаний, нужно постоянно копать, узнавать, какие новые методы появились. И эту базу знаний в компании нужно накапливать. Несколько лет назад была популярна система "менеджмента знаний" (англ. knowledge management) — это принцип работы в компании, когда основные наработанные элементы интеллектуального капитала тщательно хранятся, распределяются, передаются от сотрудника к сотруднику. С инновациями в компании должна работать та же система.

В поисках инноваций и инноваторов

Сейчас у нас на внутреннем корпоративном портале появился инструмент для сбора идей. Он пока довольно примитивный — условно кнопка, нажимая на которую можно написать свое предложение/идею/инновацию. За менее чем месяц ее существования поступило пять идей. Для начала это очень хорошо! Некоторые из них по описанию не до конца понятны, поэтому проводим с инициаторами дополнительную коммуникацию.

Watsons Украина насчитывает более 400 магазинов в пяти регионах. Соответственно, большая часть наших сотрудников работает удаленно друг от друга. В связи с этим мы разрабатываем некий инструмент коммуникаций (помимо существующего коммуникатора) для того, чтобы они могли больше общаться между собой, делиться идеями, наблюдениями, советами по оптимизации ежедневной работы. Этим форумом важно грамотно управлять, модерировать, стимулировать людей пользоваться им. Конечная цель — мотивировать сотрудников делиться. Когда люди узнают, что коллеги по магазину воплотили что-то в жизнь и сделали это хорошо, возникает мысль: я тоже хочу попробовать, у них вышло, значит и у нас получится.

В любом случае пока не попробуешь — не поймешь. Кстати, инновации — это о том, что все нужно пробовать и не бояться. Многие боятся внедрять что-то новое, так как осознанно либо подсознательно избегают бюрократии, излишнего внимания, ошибок. Но есть ценное меньшинство тех, кто готов и не боится уже сейчас предлагать, внедрять, идти напролом, напрямую к руководству и т. д. И таких людей нужно искать.

В компании уже складывается группа людей, которым интересна эта тема. Они становятся амбассадорами инноваций, распространяя идеи и знания как вирус. Скорость распространения, конечно, зависит от текущей ситуации, а также людей, которые работают в команде. Поэтому сложно спрогнозировать, во что это выльется, скажем, через пять лет. Будет ли это в будущем пять, десять или сто человек — время покажет.

Уже сейчас при подборе персонала мы учитываем, готов ли человек к изменениям, генерировать их и участвовать в их внедрении, готов ли делиться своими знаниями и привносить в работу что-то новое. Конечно, не всем дано одинаково успешно придумывать новое и реализовывать. Но таковые есть, и мы в поиске таких людей, как внутри компании, так и среди потенциальных кандидатов.