Вовлеченность и развитие сотрудников полностью зависит от руководителей — HRD "Воля"

Почему компаниям сегодня важно быть гибкими при приеме на работу новых сотрудников, выстраивать систему обучения и развивать внутренний резерв

Вовлеченность и развитие сотрудников полностью зависит от руководителей — HRD "Воля" Вовлеченность и развитие сотрудников полностью зависит от руководителей — HRD "Воля"

Национальный телекоммуникационный провайдер ВОЛЯ имеет 23 филиала по всей Украине, где работает более 2000 сотрудников, большая часть которых — персонал первой линии, которые непосредственно обслуживают абонентов: специалисты кол-центров, техники и мастера, которые выезжают на вызовы, консультанты в центрах обслуживания. Delo.ua пообщалось с HRD "Воля" Анной Басюк о том, какие программы мотивации и развития вовлеченности существуют для сотрудников первой линии, как успешно справляться с высокой текучестью кадров в период миграционного кризиса и растить таланты внутри компании.

Какие задачи стоят перед HR-департаментом?

Мы обеспечиваем рост бизнеса, выстраивая эффективную систему управления персоналом и формируя корпоративную культуру, соответствующую ценностям компании. Это наша миссия. И это то, что мы реализовываем, каждый день развивая различные HR-проекты, начиная с эффективной системы подбора персонала, разработки систем стимулирования, программ обучения и развития и заканчивая оценкой компетенций и программами развития вовлеченности. Если простыми словами, то мы следим, чтобы нужные люди в нужное время занимали необходимые должности и были вовлечены, выполняя свои обязанности каждый день.

Как вы справляетесь с подбором специалистов первой линии в регионах в ситуации кадрового голода в Украине?

Тяжело, но справляемся. Во-первых, мы уже понимаем сезонность текучести в разных регионах страны, сезонность активности наших абонентов и их обращений в разные каналы обслуживания. Это помогает достаточно точно планировать необходимое количество сотрудников первой линии на сменах и формировать точные планы по подбору.

Также мы работаем над развитием нашего HR-бренда. Мы рассказываем нашим потенциальным кандидатам о том, что им необязательно уезжать заграницу на неквалифицированный тяжелый труд вдали от своих семей и друзей, что и в Украине можно строить успешную карьеру, зарабатывать достойные деньги, при этом работать в комфортных офисах, иметь социальную защищенность, занимаясь интересной работой и развиваясь как профессионал и личность. Особое внимание уделяем молодежи — студентам и выпускникам, которые как раз в поиске заработка и возможностей начать строить карьеру.

А какими инструментами развиваете HR-бренд?

Компания уже не первый год развивает сотрудничество с вузами и студенческими организациями. В этом году даже запустили отдельный профориентационный проект для молодежи, где каждый студент может на базе нашей компании пройти оценку и получить профессиональную обратную связь и рекомендации в построении карьеры. Также мы предлагаем стажировки, практики с возможностью дальнейшего трудоустройства в компанию.

Чтобы завоевать лояльность соискателей, компания участвует в ярмарках вакансий, днях карьеры, наши эксперты приезжают к студентам с мастер-классами и лекциями. Только за прошедшую весну в нашем календаре было отмечено более 20 мероприятий, направленных на развитие hr-бренда, и в каждом ВОЛЯ приняла активное участие. Сейчас мы формируем еще более масштабный план на осенний сезон. А в середине июля запустим летнюю стажировку с возможностью выиграть стипендию от компании.

Как вы выстраиваете системы вознаграждения?

Системы вознаграждения построены по определенным принципам: есть постоянная и переменная часть. Ставка зависит от количества отработанного времени, а переменная часть от результатов и эффективности работы отдельных сотрудников и команд. Бонусы для сотрудников первой линии, например, не имеют верхней планки. Часть из них выплачивается за установленные KPI, но можно и удвоить, и утроить свою премию за счет различных дополнительных возможностей и мультипликаторов.

На одном участке технического обслуживания зарплата у двух техников, отработавших одно и то же количество часов, может колебаться от 8 до 20 тысяч грн. В кол-центрах и центрах обслуживания система аналогичная.

Мы также достаточно гибкие при найме и адаптации новых сотрудников — например, в телемаркетинге первые 3 месяца работы мы страхуем переменную часть зарплаты новичка, то есть выплачиваем 100% бонуса, даже если сотруднику не удалось быстро выйти на плановый стандарт эффективности, тем самым даем возможность качественно изучить все продукты и процессы.

Вы пересматриваете систему начисления зарплат и бонусов?

Система KPI и других видов стимулирования — это живой организм. Мы регулируем их в зависимости от целей и приоритетов бизнеса. Внедряя новый продукт, мы "зашиваем" определенные показатели по нему во все KPI персонала первой линии. Что касается постоянной части, то пересмотр как правило производим раз в год, учитывая региональную специфику, уровень инфляции и другие экономические внешние и внутренние факторы, как например, текучка персонала и сложность закрытия вакансий. В некоторых регионах в период всплесков миграций за границу приходилось делать пересмотры 2 и более раз в год, чтобы удерживать персонал.

По каким принципам вы создавали учебный центр?

Поскольку мы сервисная компания с высокими стандартами качества обслуживания, у нас, конечно же, есть внутренняя команда тренеров. 80% из них занимаются обучением сотрудников "первой линии". У нас достаточно специфический продукт, сложный технологически, поэтому большое внимание уделяется техническому обучению, связанному именно с продуктами и сервисами.

Есть пул обучающих базовых программ для всей "первой линии". Пока сотрудник их не пройдет, он не допускается к работе. То есть мы нашли кандидата, он две недели учится, тренер с ним работает, плюс есть также онлайн-платформа для обучения, где будущий сотрудник учится самостоятельно, использует тренажеры, проходит тесты. После этого он проходит базовый контроль и только потом допускается к стажировке на линии. В магазинах тоже похожая система, но там чуть проще: неделя обучения и потом уже допуск к работе с абонентами, естественно, при участии наставников.

Как выстраивается система обучения для бэк-офиса?

Полтора года назад мы запустили внутренние программы обучения для сотрудников бэк-офиса. В процессе годовой оценки персонала мы анализируем потребности в обучении и готовим план обучения и развития на год. Когда запросов на одно направление развития набирается много, то есть смысл организовывать корпоративное обучение. Кроме внешних тренеров, мы для этих целей привлекаем внутренних экспертов. На сегодня они ведут уже семь программ. Например, тренинг по эффективному управлению персоналом и лидерству веду я, тренинги по проектному менеджменту и бизнес-анализу — руководитель проектного офиса, обучение работе в Excel — сотрудники отдела компенсаций и льгот и так далее.

Во время прошлой оценки было очень много запросов на развитие эмоционального интеллекта и публичные выступления. Сейчас решаем разрабатывать ли внутренний тренинг или обращаться к внешним экспертам.

Как работает система управления карьерой сотрудников?

В процессе годовой оценки руководитель не только оценивает уровень развития компетенций, соответствие роли должности, дает обратную связь и рекомендации по развитию, но и выделяет тех, кто, по его мнению, может войти в пул талантов для дальнейшего карьерного роста, как горизонтального, так и вертикального. Тех, кого менеджер рекомендовал для горизонтального роста мы оцениваем методом интервью по компетенциям, тех, кого рекомендовал для вертикального роста — приглашаем на ассессмент-центры, где можно более качественно оценить лидерский потенциал. По результатам оценки сотрудник либо зачисляется в кадровый резерв, либо нет. Но все кандидаты, рекомендованные в процессе годовой оценки, получают детальную обратную связь и рекомендации по развитию.

Эта система напрямую связана и с управлением карьерой сотрудников. Каждый новичок, придя на линейную должность к нам, понимает, какие возможности у него есть. Это, опять же, развитие в рамках своих функциональных обязанностей по карьерной лестнице — оператор кол-центра — ведущий — супервайзер — руководитель службы, либо горизонтальное — оператор кол-центра — контроль качества — тренер по продукту — продакт-менеджер или аналогично по технической ветке. Тут вариантов много, и все зависит от способностей и мотивации каждого.

Почти все руководители первой линии и многие специалисты в хед-офисе выросли в компании с базовых должностей в кол-центре, техников или консультантов.

Меряете ли вы вовлеченность сотрудников?

Да, и уже очень давно. Ежегодно мы проводим масштабный анонимный опрос мнений сотрудников, в процессе которого мы меряем вовлеченность, удовлетворенность и лояльность сотрудников, а также детально анализируем факторы, которые на них повлияли. Также мы измеряем eNPS. По результатам готовим план по улучшению или удержанию показателей. Почему удержанию, потому что последние 3 года у нас все показатели очень высокие и выше среднерыночных среди ведущих компаний, причем в разных отраслях.

На сколько процентов повышается эффективность труда, если компания обращает внимание на здоровье, стресс, питание и управление финансами своих сотрудников?

Соцпакет и нематериальная мотивация, конечно, имеют влияние на эффективность работы, но вычислить точный %, откидывая все остальные факторы — систему вознаграждения, содержание и график работы, стиль управления и корпоративную культуру, коллектив, по моему мнению, невозможно. Чтобы повышать эффективность, мы следим за тем, что интересно конкретным сотрудникам иногда даже в конкретном городе и регионе. И часто потребности отличаются.

По результатам опроса мнений мы формируем достаточно большой план действий. Где-то действительно важна забота о здоровье, так как офис находится в промзоне, поэтому мы установили во всех кабинетах увлажнители-ионизаторы воздуха. В кол-центре у нас в основном молодежь, которая любит спортивные соревнования. Для них мы формируем футбольные команды, оплачиваем тренировки и участие в марафонах и велопробегах. Применять одинаковые методы нематериальной мотивации ко всем сотрудникам — неэффективно.

Исключения, конечно же, есть — это глобальные проекты, которые объединяют всю компанию с точки зрения ценностей. Раз в год мы делаем глобальный корпоратив, когда все сотрудники приезжают из регионов в Киев и там у них есть возможность пообщаться, обменяться опытом и сплотиться.

Месяц назад мы внедрили еще один масштабный проект, затрагивающий всю компанию — это геймификация в ИНТРАНЕТЕ. Грубо говоря, это программа, которая позволяет онлайн на корпоративном портале постоянно общаться друг с другом, благодарить коллег с помощью виртуальной валюты, больше вовлекаться в корпоративную жизнь и становиться промоутером компании. За все эти активности предусмотрена та же внутренняя виртуальная валюта, которую можно обменивать на призы — от ежедневника до поездки на уик-энд в Буковель или абонемента в спортзал. Такая игровая форма вызвала настоящий бум активностей и интереса со стороны всех сотрудников. Все мы, наверное, немного остаемся детьми, даже когда взрослеем.

Как у вас проходит автоматизация рабочих процессов? Могут какие-то функции выполнять боты?

Если говорить про автоматизацию базовых HR–процессов, то документооборот, начисление зарплат, учет командировок и т. д. ведется в 1С. Если речь идет о рекрутинге, то мы автоматизировали работу с базами на порталах. Отчетность по рекрутингу за год показала резкий скачок. Средняя скорость закрытия вакансии очень сильно выросла. Мы даже проводили тесты: размещали резюме и смотрели, каким по счету позвонит наш рекрутер кандидату. За первый час доходило до 70 звонков. Наши звонили 40-е, условно говоря, шансов меньше. После автоматизации мы сразу видим резюме кандидата и можем набрать его в первые минуты после размещения.

Что касается ботов, то в обслуживании абонентов мы постоянно все автоматизируем. За последний год многие абоненты перешли на диджитал-каналы обслуживания. Там есть чат-бот, онлайн помощники. По сути, абоненты могут сами решить большинство своих вопросов благодаря этим системам, им больше не нужно дозваниваться в кол-центр или ходить в наши магазины. Понятное дело, что специалистов первой линии теперь нужно меньше. Но мы пока не оптимизируем штат, а используем этих людей для выполнения других функций.

То есть вы переобучаете сотрудников и переводите их на другие позиции?

Да, совершенно верно, меняется наполнение работ. Например, консультанты ЦСТ массово проходят тренинги по телефонным продажам. Если нет входящего потока посетителей, как раньше, они могут звонить абоненту и что-то проактивно предлагать, чтобы улучшить наш сервис. Также можем задействовать их в рекламных активностях, в btl-акциях.

Одна из наших корпоративных ценностей — это как раз проактивность. А с этой компетенцией в нашей стране у всех большие проблемы. Часто сложно добиться, чтобы человек просто сделал то, что от него требуется, а дождаться, чтобы кто-то сделал больше, чем требуется или предложил самостоятельно, как можно сделать лучше, по-другому — это что-то из области фантастики, к сожалению.

У вас уже есть тренинги, развивающие проактивность?

Я рассматриваю проактивность, прежде всего, как личное качество человека, которое закладывается и развивается чуть ли не с детства. Это черта характера, которая либо сформирована к определенному возрасту, либо нет. Таких людей сразу видно по поведению — им всегда мало, они постоянно в движении, хотят всегда больше, лучше, быстрее. И развивать это качество взрослому человеку можно, но очень сложно и долго. Тут одними тренингами не отделаешься.

Поэтому мы стараемся еще на этапе подбора персонала оценивать эту компетенцию и брать людей, лучше без большого опыта, но с "правильными" ценностями.

А дальше все зависит от руководителя, к которому этот сотрудник попадает. У сильного менеджера, который сам является проактивным и мотивирует свою команду работать аналогично — всегда будут вовлеченные и эффективные сотрудники.

Поэтому мы концентрируемся на том, чтобы обучать наших менеджеров быть лидерами, растить людей с нашими ценностями, нашей скоростью, нашей продуктивностью.

С точки зрения HR, какой вы видите вашу компанию в ближайшие 10-15 лет?

Все, что можно автоматизировать — нужно автоматизировать, это очевидно! Ну а те компетенции, которые нельзя автоматизировать — их нужно развивать у своих сотрудников. Я говорю как раз об уме, лидерстве, инновациях, коммуникациях, с помощью которых пока только живые люди могут создавать новые идеи, вырабатывать стратегии, рисковать, в конце концов, и вдохновлять других на великие дела.

Загрузка...
Информационный партнер проекта Ukr.net
Новости со всех уголков Украины на https://www.ukr.net/
Загрузка...