Які три задачі має виконувати кожен управлінець, аби не втрачати гроші

Я і сам потрапив у цю пастку та багато років не розумів, чому я постійно маю нагадувати команді щось зробити та чому працівники не проявляють ініціативу, пропонуючи самостійно креативні ідеї. Думав, що можлива причина – в оплаті. Але навіть наймаючи дорожчих спеціалістів, я стикався з тою ж проблемою. Виявилось, що причина крилась у геть іншому. 

Весь секрет – у правильному виконанні управлінських задач. Розповідаю, як з того часу змінили підходи, як працюємо зараз, як це допомагає оптимізувати свої витрати, і як наш досвід можуть застосувати на практиці інші управлінці.

Постановка задач – це ніщо, якщо немає контролю та результатів. 

Коли ми не контролюємо виконання задач, то в більшості випадків навіть не доходимо до результату, адже у постійному робочому потоці колеги можуть щось забути або недовиконати. Якщо ж ми не знаємо який результат хочемо отримати, завдання часто перероблюються, щось доробляється “на ходу”, а результати і продуктивність не відповідають очікуванням керівника.

Деяким управлінцям я рекомендую у якості експерименту взагалі припинити ставити задачі. Так, так. І ви можете здивуватись – нічого не зміниться, а компанія практично нічого не втратить. 

Як ставити очікуваний результат по задачі

Перед тим як ставити задачу, запитайте себе: який результат я хочу бачити? Важливо, аби він був вимірюваний та деталізований.

Ось порівняйте задачу з очікуваним результатом “Зробити ремонт в офісі” та “Зробити ремонт в офісі: встановити металопластикові вікна у кількості Х профілю Y, з трьома камерами; підлогу виконати з Z; розетки розмістити на висоті N.” Скоріш за все, саме у другому варіанті ви отримаєте бажані результати.

Те саме питання варто ставити вашим колегам, коли вони приходять до вас з ініціативою. Питайте одразу, не про те, що людина буде робити, а який результат хоче отримати. І подумайте, чи задовільнить вас та компанію результат, якого співробітник прагне.

Контролювати лише те, що впливає на зміни у компанії

Часто керівники вдаються до двох способів: або питають підлеглого “Ну що там?” щогодини/щодня/щотижня, або делегують це іншому працівнику. В теорії має працювати, на практиці – колеги все ще уникають досягнення результатів, не всі задачі виконуються своєчасно, а чим більше задач стає, тим більше зростає штат, але не ефективність.

Тому я рекомендую керівникам інший підхід – верхньорівневий контроль. Як це працює? Ви поставили задачу, визначили бажаний результат і далі отримуєте звіт за результатами роботи, а вже на основі цього звіту приймаєте рішення. 

Чи всі показники так потрібно контролювати? Ні. Лише ті, які впливають на прийняття рішень та зміни у компанії. Наприклад, зараз ви контролюєте щотижнево оборот та прибутки компанії. Чи будете ви приймати рішення на базі цих показників з цією ж періодичністю? Скоріш за все, ні. Тому є сенс відслідковувати цей показник рідше – наприклад, щомісячно або щоквартально.

Як СЕО Getmancar я контролюю багато різних відділів, але лише обмежену кількість показників від кожного. До прикладу, відділ підтримки мені регулярно звітує щодо таких показників:

• кількість звернень по всіх каналах за тиждень (з розбивкою за популярністю каналів звернення);
• з якими питаннями найчастіше звертаються користувачі (ми виявили, що є 16 категорій питань);
• кількість звернень за кожною категорією.

Навіщо це все? Аби виявити, чи зростає, чи зменшується кількість звернень у службу підтримки. Якщо перше, то з якої категорії питань. Так ми можемо одразу виявити, які найчастіші проблеми мають користувачі, і, наприклад, на базі цього сформувати задачу для іншого відділу, щоб той вирішив відповідну проблему. Після змін відслідковуємо показники повторно.

Як має виглядати задача в ідеалі

Задача для умовного ІТ-відділу: розширити шлях входу для клієнта в додаток.

Результат, якого ви очікуєте: клієнт може у два кліки увійти в/зареєструвати акаунт через обліковий запис у Google. Кількість невдалих входів чи реєстрацій зведена до мінімуму.

Контроль: є чіткий строк, коли буде виконано завдання, протестовано і виведено в продакт. ІТ-відділ розбиває задачі на підзадачі та залучає потрібних працівників під кожен етап. З керівником є домовленість про верхнорівневий термін дедлайну, тобто коли все готово до релізу. Якщо проджект-менеджер відслідковує, що команда не встигає виконати задачу до дедлайну, він попереджає керівника про це, та пояснює причини.

Як результат, при такому підході кількість правильно і вчасно виконаних задач у компанії досягла майже 100%, а я і керівники відділів нарешті отримали чітке розуміння вартості кожної задачі, робочого часу, який потрібно на неї витратити, та процесу, за яким це все має відбуватися.