Как планировать бизнес на 5 лет: развитие вопреки турбулентности

Однако именно этот опыт дал компании возможность устоять, сохранить репутацию и, наконец, создать подходы к работе и развитию, не описанные ни в каких учебниках по стратегическому планированию.

Устойчивое развитие с украинским характером

Особенность девелопмента недвижимости состоит в том, что проекты имеют длинный цикл подготовки перед выходом на рынок. Процесс предварительных исследований, подготовки проекта, градостроительной документации, согласования со всеми инстанциями длится от трех до пяти лет. Соответственно наш горизонт планирования должен быть в этих временных пределах. Но в текущих условиях это возможно только если сразу предусмотреть статические точки и разветвления.

Например, если мы стратегически запланировали старт нового проекта на 2026 год, но еще не имеем по нему никаких обязательств перед инвесторами, такой план попадает в категорию разветвлений и при наступлении определенных сценариев может быть откорректирован. Если проект запущен и по нему уже есть продажи, это статическая точка, под которую аккумулированы ресурсы.

В условиях турбулентного рынка финальное решение по переменным принимается накануне.

В начале полномасштабного вторжения предохранителем от негативного сценария было существенное сокращение административных расходов. Тогда мы не знали, будет ли еще хоть одна продажа, но понимали, что проекты нужно достраивать. Поэтому позволить себе проедать деньги мы не могли. Приходилось принимать решения на грани. И это прежде всего о гибкости в процессах и открытости к ручному управлению во время кризиса.

При определенных условиях продажи могут просесть или остановиться. И мы готовы к тактическому прохождению таких сценариев без потери репутации и устойчивости в долгосрочной перспективе.

Нехватка статистики и внутренние инструменты

Одной из весомых проблем в планировании является то, что рынок девелопмента – одна из самых недообслуженных с точки зрения реальной статистики. Нет данных, сколько сейчас жилья строится, сколько продается и сколько планируется к выходу на рынок. Очень много серых зон, не позволяющих составить объективную картину для прогнозирования.

Единственные доступные цифры – это количество вводимого в эксплуатацию жилья. Поэтому мы опираемся на собственную статистику и экспертизу. На основе этого понимаем, как сбалансировать портфель предложения, чтобы не иметь перегрузки в каком-нибудь классе и сохранить пропорцию в соответствии с потребностями рынка.

Также мы, как и все игроки девелоперского рынка, зависимы от смежных отраслей, ситуации на рынке строительных материалов, импорта, логистики, наличия людей у подрядчиков. Все эти факторы невозможно всесторонне учесть, поэтому сценарии обобщаются исходя из текущих возможностей.

В нынешних условиях мы производим долгосрочное планирование с регулярными обновлениями. Сценарий, что через 5 лет все будет так же как сейчас – нереалистичный, кроме того это базовый сценарий, из которого должны исходить. И уже от этого формируются более оптимистическое и пессимистическое ветвление.

Если мы рассматриваем положительный сценарий, то предполагаем, что в пределах пяти лет состоится новый виток развития Львова, вернется много отраслей, которые сейчас на паузе, например туризм, начнется развитие промышленности с привлечением иностранного капитала.

Соответственно, запрос на премиальное и бизнес-жилье будет расти.

Маркетинговый анализ и реалистичные ожидания

На уровне коммерческого департамента помогают инструменты анализа запросов и настроений наших клиентов, выявление устойчивых и сформированных уже во время войны паттернов поведения. Пока эти паттерны, критерии выбора и принятия решений уже более стабильны в рамках полугода.

Как бы горько это не звучало, но все мы привыкли жить в войне и планировать свою жизнь и деятельность в этих условиях.

Факторы, формирующие запросы и настроения клиента и влияющие на планы девелоперов действительно очевидны:

• Ситуация внутри страны, военные риски, прогнозы и форс-мажоры,
• Геополитическая ситуация,
• Общие тренды рынка,
• Нормы и тенденции, которые задают сами девелоперы.

Факторами риска для рынка (кроме военных) может быть существенное увеличение предложения, которое на фоне сложной экономической и демографической ситуации может создать определенный «пузырь».

И здесь очень важно самим девелоперам снимать розовые очки и оценивать тенденции реалистично, рискуют ведь в этой ситуации именно они.

Относительно видения организации как таковой она тесно связана с тем, как будет развиваться город, в частности с точки зрения жилой, коммерческой и общественной застройки. Мы, как девелопер, готовы синхронизироваться с происходящими в городе процессами.

Очень верю, что будут положительные витки развития и мы сможем часть своего портфеля направить в коммерческую и гостиничную недвижимость.

Наша стратегическая цель – не количественная, а качественная. Заходить в новые сегменты и делать город лучше с точки зрения развития знаковых проектов, создавать экосистемы, изменять критерии выбора и такое ценностное предложение, которое будет отзываться у людей и формировать новое качество жизни во всех сегментах.