Як реалізувати стратегію бізнесу через корпоративну культуру

Відкрийте нові горизонти для вашого бізнесу: стратегії зростання від ПриватБанку, Atmosfera, ALVIVA GROUP, Bunny Academy та понад 90 лідерів галузі.

12 грудня на GET Business Festival дізнайтесь, як оптимізувати комунікації, впроваджувати ІТ-рішення та залучати інвестиції для зростання бізнесу.

Забронювати участь

Чому це важливо? Багато хто знає цей вираз Пітера Друкера про те, що культура їсть стратегію на сніданок. Прав був гуру, і його цитують досі саме тому, що топ-менеджмент може обрати будь-яку прекрасну і успішну стратегію розвитку, але якщо культура організації протирічить цій стратегії — ви не зробите цього НІКОЛИ!

Давайте приклад. Уявімо, що успішний бізнесмен приходить очолити і реформувати державний орган, має план і стратегію інноваційного розвитку, план виходу на самоокупність до того збиткового підприємства. 

Але працівники установи не розуміють, чому вони мають працювати по-новому, і в культурі у них заведено робити менше за більший проміжок часу: працювати неспішно, чекаючи поки прийде 17 година і кінець робочого дня. Всі орієнтовані на процес, тому що тут так прийнято. Ніхто не прагне показати результат, як хоче новий керівник. І через 1-3 роки талановитий менеджер з дипломом МВА покидає орган. Культура перемогла, стратегія — програла.

Що зробити, щоб не програла? Як міняти цю саму культуру в потрібному руслі? Як зрозуміти, що зміни відбулися? Як побудувати таку культуру в своїй компанії, щоб про неї писали в книжках, як про Netflix чи Zappos?

Давайте про терміни. Що таке корпоративна культура? Це сукупність з цінностей, звичок, традицій, поведінки і символів. Це про те, як "у нас тут прийнято". Тобто по суті, якщо ми задамо різним компаніям питання про ті самі символи і традиції, а також про особливості прийняття рішень, заохочення, то почуємо різні відповіді на одні й ті самі питання.

Для швидкої діагностики, задайте собі наступні питання про свою компанію:

• Яких людей ми наймаємо в команду,  а яких і за що звільняємо?
• Які наші цілі і куди ми рухаємося?
• Як і за що ми заохочуємо і навпаки притягуємо до відповідальності?
• Як ми приймаємо рішення і контролюємо їх виконання?

Культура може або допомагати реалізовувати вашу стратегію, або заважати цьому. Уявімо, що ви прийшли генеральним в нову компанію і зрозуміли, що зайняти половину ринку за 2 роки вам заважатиме культура не брати на себе відповідальність і заохочення бюрократії. 

Зараз у нас в компанії нагороджують тих, хто старший по посаді чи довше працює в компанії. Це проявляється в vip-парковці для керівництва компанії, золотих годинниках в подарунок на 10 років роботи, поїздці директорів на курорт для святкування успішного року.

Міняємо правила — в поїздку тепер їдуть найкращі по рейтингу менеджери з продажів, премії видаємо за запропоновану і запроваджену інновацію, парковка для всіх однакова — хто раніше приїхав в офіс, той і біля дверей. Таким чином ми послідовно і чітко демонструємо колективу — тепер ми цінуємо інші речі в людях. Треба показувати результат і думати, як покращити продажі і виробництво. 

Якщо ви вирішили змінити культуру в своїй компанії, можете зустріти цілий ряд складнощів. Тому що поняття це комплексне, охоплює всі рівні і слої бізнесу.

1. Звільнити всіх старих і найняти нових — не найкращий, хоч і очевидний варіант. Він скоріш за все працює, але є дуже затратним для бізнесу. Введіть нові правила для всіх, хто вже працює, приверніть на свою сторону неформальних лідерів думок, найміть 2-3 нових, відданих вам і новій культурі людей.
2. Складно змінювати культуру, бо ви всередині неї. В першу чергу — важко ідентифікувати. Її особливості і характерні риси навіть не впадуть вам в око, бо ви до того до них звикли.
3. Не варто делегувати зміни культури консультантам зі сторони, також не варто делегувати це HR-відділу, а потім дивуватися, що нічого не вийшло. Топ-менеджмент і власник — ось відповідальні за ці зміни і головні носії культури. Саме тому, коли мене просять запровадити якесь правило в компанії, але того не робить власник — я пояснюю, що не вийде. Наприклад, ви перейшли на бітрикс і керівництво вимагає, щоб всі комунікації, чати, дзвінки, зустрічі фіксувалися і відбувалися виключно там. Власник має бути в Бітриксі, і має бути самим активним його користувачем. Потім всі інші.
4. Керівники саботують зміни культури, бо вони керівники. Тісно пов’язано з попереднім — толку не буде. Ви можете запровадити зміни по всій компанії, а керівники на місяцях не виконали, відповідно всі регіони не виконують.
5. Чекати, що зміни відбудуться швидко, не варто. Зміни культури — це про еволюцію, ніколи про революцію. Потрібні час, системність, наполегливість і методичність від зміни до зміни. Для змін культури Світового банку, наприклад, пішло 50 років. І ті зміни досі тривають.
6. Погано говорити одне, а на ділі робити інше. Приблизно в 80% випадків в українських компаніях ті цінності, які прописані на сайті, не відповідають дійсності. Наприклад, ми пишемо, що найвища цінність для нас — люди, а потім штрафуємо і звільняємо працівника за пошкодження службового автомобіля, яке сталося з причини несправності корпоративного авто (реальний кейс). Цінності — це не те, що б нам хотілося, а реально те, що ми цінуємо в людях. Записуємо їх прикріплюємо діями. Краще — історіями. В компанії VeriFone зробили Синю книжечку, описавши основні цінності в картинках і історіях. Якби в компанії не було чіткого і зрозумілого роз’яснення, як у нас прийнято чи не прийнято поводитися, вони б точно не змогли вирости з 31 до 600 млн прибутковості. Ця "Синя книжечка" перекладена на 8 мов, у всіх країнах присутності бізнесу.
7. Не пов'язувати цілі бізнесу з діями. Коли є чітка взаємозалежність — зробив ось це, отримав заохочення, подяку і визнання, тому що це веде нас до цілей. 

Одна нафтова компанія вирішила стратегічно скоротити витрати коштів на обслуговування промислових машин. Здійснити вони це хотіли через заохочення такої поведінки як прийняття правильних рішень і розширення прав і обов'язків працівників.

Тоді в одному підрозділі вони розмістили цінники на кожному обладнанні. Працівники стали більш уважно приймати рішення про ремонти і закупівлю нового обладнання — частіше стали замовляти ремонт, а не вимагати заміни. А один працівник виявив, що взимку працюють кондиціонери для охолодження обладнання, і вони зекономили на цьому 750 тисяч грн на рік.

Отже, корпоративна культура може значно посилити вашу стратегію або послабити. Зміни культури — не легкі, але саме вона має відрізняти вашу організацію від тисяч інших і тільки в ваших силах зробити так, щоб культура стала інструментом управління, а не просто розділом про цінності і місію на корпоративному сайті.

Якщо ви хочете отримати опитувальник для діагностики корпоративної культури вашої компанії, напишіть мені, будь ласка в Інстаграм і я вишлю вам. Успіхів вам! І в культурі, і в стратегії!