Тетяна Поплавська, Банк Кредит Дніпро, про тренди у банківському секторі, циклічні кризи та чому середній бізнес стає головним партнером банкірів

Остання криза стала локомотивом кардинальних змін у багатьох галузях. Як це вплинуло на банківську сферу, які інсайти винесли з цієї кризи особисто ви?

Мені здається, що кризи у нашій країні — явище, яке повторюється з певною періодичністю і пов’язане з нестабільністю нашої економіки загалом. Тому перший головний висновок — треба бути готовим до того, що ці кризи циклічні.

Мені довелося пережити кризу у банківському та корпоративному сегменті. Це була криза ліквідності, валютна криза, криза неплатежів, тому мені потрібно було вивчити досить різні формати складності, що виникають у взаємодії між компаніями та фінансовим сектором.

Це певний досвід, який накладає відбиток на твою діяльність. Два ключові моменти. Перший: під час кризи очевидними та зрозумілими стають лише конкретні результати, а не якісь примарні обіцянки.

І другий важливий висновок — це необхідність мати якісну систему управління різними ризиками. Причому це стосується не тільки банків, а й усіх компаній. Така система — це запорука того, що криза для конкретної організації пройде з найменшими втратами. Втрати однаково будуть, питання лише у тому, який буде їхній масштаб та скільки триватиме відновлення.

Система управління ризиками давно стала звичайною справою для банків, це основа їхньої роботи. У великих компаніях також майже у всіх створені підрозділи ризик-менеджменту, які управляють валютними ризиками, відсотковими ризиками та ризиками ліквідності. Середній бізнес підійшов до цього саме зараз.

Чи ви помітили певні риси кризи, яку спричинив CОVID-19? Кажуть, вона не схожа на попередні.

Я б не назвала це кризою. Це радше новий зовнішній чинник, якого досі не було. Безумовно, ми знаємо про пандемічні ризики у середньовіччі, але мало хто міг подумати, що вони знову дошкулятимуть людству.

Особливістю цього зовнішнього чинника є те, що він вплинув на глобальні ланцюжки постачань. Це, мабуть, головна проблема, яку ніхто не міг передбачити. Для всіх глобалізація — безперервність постачань між країнами, містами та підприємствами — була очевидною. І ось ця усталена система, альтернативи якій немає, почала стрімко руйнуватися.

Безумовно, людство адаптувалося, навчилося працювати у нових реаліях, але це був абсолютно новий виклик для усіх. У цей конкретний момент у порядку денному бізнесу знову з’явилися локальні виробники у конкретних містах конкретної країни. Вкотре почали дискутувати про роль середнього бізнесу в економіці. Саме того регіонального бізнесу, який може стати альтернативним постачальником для глобальних корпорацій на локальному рівні.

Що тепер для вас пріоритет у роботі, які цілі є стратегічними та чи вплинула ситуація на довгострокове планування?

Ми плануємо на досить довгу перспективу, тож якщо якісь кризи і коригують наші плани, вони точно не повинні змінювати генеральну лінію і мету. Зменшити вплив цих зовнішніх чинників можуть конкретні тактичні дії. З огляду на нашу стратегічну мету ми розуміємо, що маємо стати, по-перше, максимально великими, оскільки саме розмір дозволяє бути більш маневреним під час кризи. По-друге, ми повинні зберегти максимальну прибутковість, бо це головний критерій успішного бізнесу. Бізнес — це про те, що повернеться на вкладений капітал та безпосередньо акціонеру.

Експерти наголошують, що саме середній бізнес робить національні економіки стійкішими під час кризи. Ви згодні?

Скажемо так: працювати з багатьма невеликими партнерами — це точно безпечніше, ніж залежати від кількох великих гравців на ринку. Саме тому економіки, засновані на середньому бізнесі, стійкіші до впливу різних криз. Ми як країна розвиваємося еволюційно і, безумовно, повторюємо ті тренди, які проходили розвинені країни.

Ми починали як повністю сировинна країна. На початку 90-х сформувався великий прошарок великого бізнесу, інакше бути не могло. Зі зростанням прибутковості великих корпорацій неминуче має виникнути середній бізнес. Нині ми спостерігаємо зростання саме середнього бізнесу в країні. Причина — у великих корпорацій з’являється потреба у послугах від різних підрядників. У нас є самостійні гравці із середнього бізнесу у переробній та харчовій галузі, і це абсолютно самодостатній та конкурентний бізнес як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку.

Середній бізнес зростає насамперед завдяки внутрішньому попиту та споживанню. Саме тому ефективність середнього бізнесу в країні залежатиме від того, який платіжний попит буде в Україні. Якщо триватиме зростання добробуту людей, зарплат у великих корпорацях, тоді зростатиме і середній бізнес.

Тобто середній бізнес — це переважно переробні підприємства?

Це перероблення, торгівля, виробництво складників. Є також збиральні підприємства, невеликі машинобудівні та харчові виробництва. Тобто компанії, які не повторюють діяльність та продукти великих корпорацій, а більше концентруються на супутніх речах. Саме тому серед них багато сервісних компаній, наприклад, у IT-галузі.

Як еволюціонували запити середнього бізнесу на банківські продукти? Чим цікавився підприємець на початку нульових і тепер?

Якщо подивитися, як розвивався середній бізнес, то він завжди був на другому плані уваги банків і взагалі фінансового сектору. Але цей сегмент відвойовував увагу у великого бізнесу. Середній бізнес мав навчитися впроваджувати інновації, причому набагато швидше, ніж їхні великі колеги. І за п’ять років запити середнього бізнесу зрівнялися із запитами великих корпорацій. Тобто тепер жодне підприємство середнього розміру не здивуєш такими поняттями, як факторинг, документарні операції, акредитиви, дисконтування акредитивів та інші речі, які раніше були тільки у лексиконі менеджерів великих корпорацій.

У чому особливість ваших продуктів для середнього бізнесу?

Рішення щодо середнього бізнесу потрібно ухвалювати набагато швидше. Якщо великий бізнес може чекати деякий час, то середній не готовий до цього. Підвищується конкуренція серед банків за цей сегмент, і це змушує бути нас мобільними щодо невеликих підприємств. У цьому випадку саме попит задає темп нашої роботи.

І другий момент: середній бізнес зазвичай більш вимогливий до дистанційних каналів обслуговування, тому ми намагаємося, щоб точок фізичного контакту клієнта з банком ставало якнайменше. Тобто менше паперів, менше контактів з людиною, більше функціональності у дистанційних каналах.

Світові компанії часто задають стандарти відкритого і відповідального бізнесу зі своїми цінностями та місією. Ваш банк можна назвати трендсетером? Як цінності та місія, поняття багато в чому абстрактні, позначаються на повсякденній роботі колективу?

Поділюся нашими планами. До 2025 року ми маємо зрости майже у 10 разів за нашим кредитним портфелем, і половину цього зростання має забезпечити саме середній бізнес. Якщо раніше ми працювали як сконцентрований на великих компаніях банк, то із зростанням бізнесу тепер зрозуміло, що ми маємо більше працювати із середнім бізнесом.

Саме тому ми розвиваємо власну регіональну корпоративну мережу із представників, які відповідатимуть за корпоративний бізнес. У нашому банку вибудовується окрема лінійка процесів, яка забезпечить швидкість ухвалення рішень та масштабованість нашої роботи. Саме це і є головним чинником успішної роботи із середнім бізнесом.