Гнучкий бізнес: як Philip Morris пройшов agile-трансформацію в управлінні командами

Чому компанія обрала шлях трансформації та коли саме?

Сьогодні суспільство вимагає від компаній здоровіших, екологічніших та інноваційніших підходів щодо виготовлення продуктів та надання послуг. Це впливає на бізнес-стратегії і потребує глибинної трансформації управлінських інструментів. Компанія Philip Morris International пройшла тривалий еволюційний шлях від класичної тютюнової компанії до трендсетера продуктів зі зниженим ризиком, запропонувавши повнолітнім курцям сучасне портфоліо бездимних продуктів.

Нещодавно генеральний директор Яцек Ольчак наголосив, що Philip Morris International протягом 10 років припинить продаж традиційних сигарет у Великій Британії, зокрема і своїх флагманських брендів. Компанія розробила портфоліо бездимних продуктів, що вивільняють нікотин без горіння. Вони призначені для тих повнолітніх споживачів, які хочуть отримати менш шкідливу для здоров’я альтернативу. Від 2008 року інвестиції у цей напрям становлять майже $8,1 млрд. Саме стратегія майбутнього без тютюнового диму та робота з новими продуктами потребували нового підходу щодо діяльності команд компанії.

Як ви, зважаючи на ці завдання, прийшли до agile-підходу у бізнесі? Як змінюється культура в компанії, коли вона застосовує філософію гнучкого бізнесу?

Компанія в Україні почала agile-трансформацію в управлінні командами у 2016 році одночасно з виходом на ринок інноваційного продукту IQOS, заснованого на технології HeatControl. Спочатку гнучкі методи були запроваджені у Digital- та IT-функціях, а масштабна трансформація, що реорганізувала роботу більшої частини компанії, відбулася восени 2020 року.

Філософія гнучкого бізнесу для "Філіп Морріс Україна" — це процес безперервного створення цінності для клієнтів завдяки впровадженню на всіх рівнях культури відкритості, співпраці та ефективної комунікації різних підрозділів, що спільно створюють та виводять на ринки нові продукти та сервіси.

І для нас це не декларативні висловлювання, це цінності та практичні прийоми, які закладені в основу процесу, в межах якого працює компанія, і правила, яких щодня дотримуються усі підрозділи, що залучені в роботу над комерційними ініціативами. Ми розуміли, що штучні методи, а тим паче додаткова бюрократія, нам не потрібні, тож процес будували переважно на засадах практичної користі для команд.    

Топменеджмент є першим носієм нової культури та ініціатором трансформації. Гнучкий бізнес вимагає від менеджменту швидкого ухвалення рішень, і це саме те, що нам нині треба. Також керівництво компанії підтримує розширення повноважень проєктних команд та заохочує їх, з одного боку, до самоорганізації, а з іншого — до відповідальності за результат.

Що саме ви хотіли покращити завдяки agile-підходу та у які больові точки ви цілилися?

Ми починали із внутрішнього аналізу, що полягав у проведенні інтерв’ю топменеджерів та опитувань співробітників, аби дізнатися, що найбільше турбує і тих, і інших та де потрібні покращення. 

Менеджери були найбільше зацікавлені в наявності єдиного пріоритезованого портфеля всіх крос-функціональних комерційних ініціатив, пришвидшенні виведення на ринок нових продуктів та сервісів, що задовольнятимуть потреби наших клієнтів. Водночас менеджмент хотів впровадити механізм постійного вдосконалення наших внутрішніх процесів та, найголовніше, надати більше можливостей командам ухвалювати рішення.

Крос-функціональні команди, що складалися з представників різних підрозділів, хотіли мати єдині пріоритети від топменеджменту, щоб уникати конфлікту інтересів функцій. У учасників команд був запит на злагодженість роботи в середині крос-функціональних команд та розуміння, хто яку роботу виконує та у який термін. Всі хотіли, щоб новий підхід покращив якість спільних зустрічей та скоротив їхню тривалість.

Це те, що було основою нашого agile-процесу. Варто наголосити, що потужним драйвером змін був COVID-19. Коронакриза допомогла зрозуміти, що все, що було неможливим, тепер можливе. Це згуртувало команди та стало підсилювачем змін. Ми змогли утримати максимальний фокус на наших бізнес-цілях і досягли їх.

Які завдання стояли перед компанією, щоб запровадити цю модель?

Ми структуровано підійшли до запуску agile-процесу. Першими до роботи над ним були залучені топменеджери компанії, проєктний офіс узяв на себе роль драйвера впровадження змін та масштабування agile-процесу в компанії. Далі приєдналися команди-першопрохідці, на них була покладена відповідальна місія бути агентами змін, і вони з нею чудово впоралися. Дуже швидко і послідовно ми розгорнули наш процес на понад

25 команд, що нині спільно працюють над створенням нових продуктів та покращенням наявних за тритижневими циклами (спринтами).

Команди розробляють план робіт на спринт для всіх бізнес-ініціатив відповідно до стратегічних цілей компанії, далі цей план реалізують протягом трьох тижнів, потім збирають зворотний зв’язок і вимірюють результат. Вони працюють за принципом самоорганізації, самі вирішують, який об’єм роботи можуть зробити за три тижні, і відповідають за результат.

Такий підхід створює умови, за яких співробітники можуть ефективно реалізовувати свої професійні амбіції та постійно отримувати новий досвід. Щодо сприйняття організацією нового підходу, то варто наголосити, що "Філіп Морріс" — дуже динамічна компанія, яка не тільки драйвить зміни на ринку, а так само швидко змінюється сама. Наші співробітники змінюють позиції у середньому кожні три роки. Зміни вшиті у культурний код компанії, тому agile-нововведення легко сприйняли у колективі, до того ж нові методи роботи були розроблені за запитом команд.

Яких компетенцій від управлінців потребував цей підхід?

На початку трансформації, яка до того ж збіглася в часі з карантинними обмеженнями, ми поставили питання топменеджерам: "Якщо будуть труднощі, зумовлені зовнішніми або внутрішніми чинниками, як швидко ви готові відмовитися від трансформації?". Це питання викликало подив та категоричне заперечення. І тоді ми зрозуміли, що у нас все вийде! На мою думку, під час трансформації найважливішими компетенціями є управління змінами, висока адаптивність, а також здоровий ризик-апетит задля досягнення амбітних стратегічних цілей компанії.

Які результати від запровадження agile для "Філіп Морріс Україна"?

Результатом такого підходу є співпраця команд, що сфокусована на створенні цінності для клієнта в межах єдиного плану робіт, який передбачає реалізацію стратегії і завдань бізнесу загалом, а не окремо відділу, команди чи продукту.

Ваші рекомендації для тих компаній, які хочуть отримати такі результати? З чого починати?

Одним із головних уроків, який ми засвоїли під час трансформації, є те, що будь-які зміни треба реалізовувати на засадах здорового глузду та на розумінні цінності, яку вони несуть саме для нашої організації. Ми і тепер продовжуємо шукати шляхи покращення нашого процесу та свого підходу до управління комерційними ініціативами і сміливо змінюємо те, що нам не підходить.