Как это — управлять из Львова бизнесом в 30 странах: опыт компании Meest

В Украине работает очень много локальных и международных бизнесов. Уже более 30 лет со Львова идет управление группой компаний Meest, работающей на 30 мировых рынках. Как это происходит и почему опыт Meest можно считать по-настоящему уникальным, рассказывает Ростислав Кисиль, основатель и президент группы компании Meest. 

Как Meest стала международной компанией

История нашей компании берет свое начало в 1988 году. Тогда я, советский инженер, впервые прилетел в Канаду. Вы можете понять мои чувства, мир для меня по-настоящему перевернулся: я увидел как можно вести бизнес, какую свободу может давать страна и ее система. Там я впервые попал на собрание конгресса украинской диаспоры Канады и увидел, что люди переживают за родину, ее будущее. Так появилась идея объединить диаспору со своим когда-то домом — с помощью почты.

На тот момент в Канаде уже существовали почтовые компании, но они были "оторваны" от людей, а их сервис был несовершенным. Можно сказать, что у нас не было прямых конкурентов: местные фирмы работали преимущественно на внутреннем рынке или только с соседними странами. Мы же понимали, что в определенных районах есть украинцы, и предлагали им услуги. Особое внимание уделяли поискам церквей: если в округе есть украинская церковь, значит есть и украинцы, потому что церковь объединяет людей.

В первый год компания развивалась очень быстро. Мы охватили большую часть Канады и сразу же расширились на США. По итогам года чистая прибыль превысила $1 млн. Уже в конце 90-х — начале нулевых мы стали выходить в Европу, следуя за украинцами, которые уехали на заработки.

На тот момент все наши клиенты представляли украинскую диаспору в разных странах. Сейчас же их доля среди нашей аудитории составляет всего 4% — Meest вырос и теперь предлагает услуги в основном местным жителям. Но мы до сих пор говорим, что компания стартовала благодаря украинской диаспоре.

Как мы выходим на новые рынки

Сейчас группа компаний работает более чем на 30 рынках. Это Северная Америка, некоторые азиатские государства, большая часть Европы и страны бывшего СССР, включая, конечно, Украину. В разных странах мы предлагаем различные типы услуг: где-то доставляем посылки непосредственно в свои отделения и почтоматы, где-то сотрудничаем с местными игроками. Цель в любом случае одна — связать людей с помощью почты.

При выборе страны для дальнейшей экспансии мы сначала смотрим на ряд показателей. Один из главных — проникновение интернета. Все потому, что онлайн и покупки в интернете — наша главная "сила", их сопровождение — основа нашего бизнеса. Сейчас для нас очевидно, что будущее за диджиталом — пандемия коронавируса еще больше всех в этом "убедила" — поэтому мы отказываемся от стандартных услуг в пользу онлайна.

В каждой стране для себя мы ищем локальную команду, сотрудников, которые будут представлять и развивать наш бизнес на местном рынке. В приоритете у нас коренные жители, которые знают законы, правила и обычаи. Если украинец приедет в условную Бразилию открывать бизнес, то у него может что-то и получится, но это будет медленно и неэффективно.

Наши дальнейшие шаги во многом стандартизированные — мы регистрируем компанию, набираем сотрудников, находим офис и помещения для складов и во многих случаях еще дополнительно получаем лицензию. Это документ, который дает разрешение на предоставление почтово-логистических услуг. В большинстве стран для реальной компании получить его несложно: таможня проверяет фирму, страховой полис, условия и выдает лицензию. Все просто и прозрачно, а весь процесс занимает обычно около месяца.

Всего же выход на новый рынок у нас занимает от трех недель до трех месяцев, а в странах с большой конкуренцией — до полугода. 

Как устроено управление

В каждом нашем представительстве есть отдельный офис, руководитель и команда. Все они имеют достаточный уровень самоуправления, но окончательные решения принимаются в главном офисе во Львове.

Я — сторонник личных встреч и физического контакта. По крайней мере, так было до пандемии. Убежден, что подобное взаимодействие лучше сказывается на понимании ситуации и эффективности принятия решений в целом. Соответственно, большая часть моей работы — это бизнес-поездки. За прошлый год их было точно более пятидесяти.

У нас есть несколько форматов взаимодействия: квартальные встречи, стратегические сессии, ситуативные обсуждения. Если это азиатский рынок, то встречаемся в Алмате или Ташкенте. Северная Америка — Нью-Йорк, Торонто. Европа — Варшава, Мадрид или, что также часто бывает, Киев. Например, в прошлом году летал в Узбекистан, где мы недавно открыли представительство — смог, что называется, "воочию" посмотреть на ситуацию, развитие, точки роста.

И так, возникает вопрос: имея столько представительств, почему наш главный офис до сих пор находится во Львове? Во-первых, так сложилось исторически: я и большая часть нашей команды родились здесь и считают город родным — нам здесь просто комфортно. Во-вторых, Львов — довольно удобный город для ведения международного бизнеса. Инфраструктура, в частности аэропорт, бизнес-экосистема — все это идет в плюс.

Другое дело, что в целом в Украине бизнес-менталитет еще на слабом уровне, если сравнивать с европейскими и североамериканскими странами. Вспоминая даже свою первую поездку в Канаду, я был удивлен банальным отношением людей — вежливостью и искренностью.

Ну и конечно, Украине еще нужно много развиваться в направлении адекватного бизнес-климата. Что меня больше всего расстраивает — это отсутствие института репутации. Компания может заключить договор и просто не выполнить его. Такого не встретишь ни в европейских странах, ни в Канаде и США.

Дело может быть в том, что в этих странах не было такого явления как "приватизация в девяностых", когда некоторые наши соотечественники стали резко богатыми. Типичный канадский или американский предприниматель развивает свой бизнес, накапливает капитал в течение всей жизни — поэтому знает цену слова и закона.

Что изменил коронавирус

Пандемия застала нас в марте, когда стало понятно, что ситуация выходит из-под контроля. Подобные события сначала вводят тебя в ступор: ты не понимаешь, что делать и как реагировать. В таком состоянии прошел почти весь апрель: было сложно понять, как действовать сейчас, чтобы завтра ситуация изменилась.

Разумеется, много планов пришлось или приостановить или перенести. Так, на 2020 год мы планировали выходить на несколько новых рынков — Южной Кореи, Бразилии, Японии и Индии. И поняли, что физически в эти страны мы не попадем еще долго. Поэтому сейчас стараемся делать это в режиме онлайн: ищем в таком формате партнеров, обсуждаем возможные варианты. Но конечно, как только появится возможность, мы туда полетим.

Вообще для Meest — и для меня, как руководителя — формат удаленной работы стал чем-то совершенно новым. Сначала к нему было сложно адаптироваться, но со временем процессы более или менее наладились. Сейчас многие встречи, которые я  раньше проводил лично, перенеслись в онлайн: это и стратегические сессии, и совещания о текущих задачах.

Интернет дает ощущение близости и контроля, но оно преимущественно мнимое. Работая удаленно командам нужно чаще синхронизироваться, согласовывать статусы и убеждаться, что все находятся в единой системе координат — иначе ничего не будет работать.

Сейчас в ближайших планах Meest, как ни странно, — увеличение объемов и темпов. Пандемия ускорила развитие электронной коммерции: только у нас количество посылок международного ecommerce за первое полугодие увеличилось на более, чем 40%. Поэтому сейчас нам важно удовлетворить этот спрос — и сделать это максимально эффективно и безопасно.