Нынешний кризис — это не первый кризис, который я "проживаю" в роли управленца, и с уверенностью могу сказать, что именно кризис "подсвечивает" сильные стороны hr процессов — и "зоны роста", действуя будто катализатор, ускоряя определенные аспекты, либо как лакмусовая бумага — выявляя их.
Бренд работодателя — яркий этому пример. Ценностное предложение работодателя — это набор "атрибутов", которые рынок труда и сотрудники воспринимают как ценность. Все "атрибуты" и преимущества компании, работающей в законодательном поле, сейчас, в ситуации глобальной неопределенности, в большей степени, чем ранее, воспринимаются как ценность — стабильность, надежность, прозрачность, предсказуемость и гарантированность — к примеру, выплаты заработной платы, отпускных, больничных. Безопасность (в том числе эмоциональная) относится к базовым потребностям человека, и понятные правила, которые остались незыблемыми, очень важны. Это дает мозгу сигнал "я в безопасности" и высвобождает ресурсы, блокированные страхом и тревогой.
Работа в международной компании дает возможность видеть картину не узко — а с бОльшей перспективой, с учетом и понимаем практик других бизнес-юнитов, которые проходят аналогичные процессы. И это снижает неопределенность и стресс — поскольку есть понимание, что все страны вместе приняли этот вызов, и где-то уже есть лучшие практики, которые сработали, а чем-то можем поделиться и мы. Интернациональность — важная характеристика бренда, которая усиливает свою ценность и сейчас.
Что формирует внутренний имидж компании
Работа с брендом работодателя — это, в некоторой мере, уравновешивание понятий "быть" и "казаться". Наблюдая за тем, что происходит на рынке, заметно, что в кризис уж совсем неубедительно выглядят вещи, которые только декларировались работодателями, были лишь искусственными рекламными картинками, это слетело, как гламурная не нужная сейчас дымка. А вот инвестиции в людей и подлинная работа с внутренним имиджем компании вышла на первый план. Имидж компании формирует то, какие в действительности ценности работают в компании, и это очень сильно про "быть".
Внутренний имидж, "внутреннее брендирование" — это, прежде всего, сотрудники как "амбассадоры" бренда, и именно они создают, коммуницируют и развивают все то лучшее, что есть в Компании — и что невозможно скопировать конкурентам. Задача Компании — создать среду, систему, в которой понятны правила и сотрудники понимают, что ценности — подлинные.
А "внешнее "брендирование" и коммуникация — это сообщения, каналы, механизмы, которые используются вовне, с удержанием фокусировки на едином ценностном концепте.
Поделюсь несколькими нашими лайфхаками:
Одни из ключевых приоритетов марта, к примеру, — это обеспечение сотрудников всем необходимым в новых изменившихся условиях — и благодарность им за работу. Это подсветило внутреннее восприятие сотрудниками бренда как надежного и стабильного, компании, которая заботится о них и поддерживает их инициативы.
К примеру, сотрудники самостоятельно в соцсетях сделали яркий позитивный флешмоб — в масках — и про сохранение чистоты, и про сохранении энергичного уверенного позитивного красивого стиля жизни в магазинах. Эти фотки и посты увидели сотрудники в разных городах Украины — и это усилило ощущение командности, объединило всех нас в ощущении гордости за тех, кто делает свою работу даже в кризис, сохраняя улыбку! Отмечу, что мы осознанно не исключали из группы Watsons team тех, кто уволился — таким образом, мы работаем и с комьюнити alumni.
Вот пример поста:
"Колеги, всім привіт!
Зараз весь світ та наша країна переживають нелегкі часи. Ви залишаєтесь на своїх робочих місцях у цей складний період. Ми хочемо висловити щиру подяку кожному з вас.
Ви допомагаєте та підтримуєте своїх колег. Ви робите перебування наших покупців у магазинах максимально комфортним. Дякуємо вам за соціальну відповідальність та самодисципліну, за збереження чистоти на своїх робочих місцях, за турботу один про одного та турботу про наших клієнтів. Колеги, які зараз на карантині — присвятіть цей час собі, це сигнал, що ви увесь рік дуже-дуже старанно працювали і ця пауза — нагода для відпочинку. Навіть на відстані сотен кілометрів ми відчуваємо ваше тепло та дух команди, і це безцінно. Дякуємо вам за те, що залищаєтесь на зв'язку з нами. Ви найкращі! Ми дуже віримо, що скоро всі повернемося до звичного нам ритму життя і будемо насолоджуватися весняним сонечком та теплом.
Зберігайте гарний настрій, оточуйте себе лише позитивними думками та будьте здорові!"
Правила организации и контроля работы в кризис
Все те инвестиции, которые вкладывались каждым менеджером в команду и вверенные в управление процессы — вернулись сторицей в кризис. Показатель ROI всегда важен. Те, у кого процессы были подконтрольны и понятны — остались такими же и в удаленке. Там, где процессы были непрозрачны даже для ключевых носителей работ — столкнулись с гораздо большим вызовом.
Для меня важным правилом осталось доверие — и те же KPIs, по которым мы и ранее понимали, что работаем хорошо. Двумя крайними точками континуума, которые подстерегают менеджеров, являются с одной стороны, гипер-контроль и микро-менеджмент — и, с другой стороны, либерализация, и "отпускание" работ в свободное плавание, поскольку большой "пирог" времени уходит на реактивное реагирование на вновь и вновь возникающие пожары. Как говорил классик, это как разгребать сугробы под бесконечным снегопадом☺
Я очень благодарна своей команде за то, что мы понимаем друг друга с полуслова — и я могу им доверять. Это очень важно в период кризиса (рынка труда, экономического, экзистенциального, финансового, и всех кризисов вместе☺), когда знаешь, что команда — профи, такие люди — источник вдохновения и новых достижений!
Важно удерживать приоритеты и правила работы с большими объемами информации — поскольку то, что казалось ранее "большими" объемами информации — сейчас существенно переоценилось.
Из интересных феноменов — люди стали больше учиться в кризис. И это круто! В обучающей программе Watsons стало больше он-лайн курсов, которые сотрудники назначают себе самостоятельно — и это позволяет им сохранить "островок стабильности" в этом изменчивом мире, остаться в ресурсе, и работать и с эмоциональной, и ментальной составляющей велбина.
Пример, пост руководителя магазин: "Предлагаю свободное время потратить на обучение-у нас сегодня мини-курс "краски для волос, их отличия, колористика". Карантин пройдёт — а знания останутся! Магазин 305 желает всем крепкого здоровья".
Этот кейс иллюстрирует, что нам не нужно контролировать, прошли ли сотрудники обязательный курс Продажи красок для волос (а как актуальны сейчас продажи красок, в момент, когда парикмахерские закрыты — девушки знают не понаслышке). Важно было создать (до кризиса, в обычной business routine) работающий процесс, который правильно организован, чтобы насладится его результатами сейчас.
Ну и конечно, удобен и для контроля, и для планирования любой хороший командный планер — типа Microsoft teams, где вся команда видит задачи, загрузку, дашборды и прочее.
Это удобно и команде, и руководителю, особенно в удаленке. Думаю, кризис — это возможность исследовать в "реальном времени" в очень быстром режиме усилившиеся "светлые" и "темные" стороны и бренда, и личности — и создавать то, во что действительно веришь.